Las normas que tu empresa necesita

Por Ricardo Medina, alumno del Doctorado en Administración por Investigación Aplicada

Reglas. Normas. Control. Palabras que por sí solas generan desagrado en muchos y que al combinarse activan claras emociones de repulsión o enojo. El texto analiza nuestra respuesta espontánea hacia las reglas y el valor que tiene el grupo de normas internas en nuestros negocios, ya sea para hacerlos crecer o provocar su estancamiento.

Personalmente, reconozco que formo parte en este grupo de personas contestatarias que no le gusta que lo regulen, ya sea porque pienso que ciertas reglas no me aplican pues están hechas para otro tipo de personas, que son trabas que limitan mi creatividad, que las cosas han cambiado y la normatividad es obsoleta, que están puestas por alguien para sacar ventaja sin dar nada a cambio, que de cualquier modo todos se dan la vuelta a la izquierda en la calle y que cuento con un amplio número de pretextos que hacen que cada falta-cometida se convierta en falta-justificada y con ello en falta-inexistente a fin de cuentas.
Pero por otro lado, también formo parte de otro grupo de personas que no le gusta ser extorsionado por un franelero al estacionar el coche en la vía pública, que le irritan los vivales que se meten a la cola cuando todos vamos formados, y que se alegra cuando pescan a un funcionario corrupto para volver a montar en cólera cuando lo liberan por un artilugio legal, así como un buen número de argumentos a favor del orden y del progreso que tanto anhelamos ver de modo más cotidiano.
¿Y entonces qué? ¿Sí me gusta que las reglas apliquen –incluso con rigor- a otros, pero no a mí mismo? Esto no apunta a un final feliz. Aún en el supuesto de que de verdad esté yo hecho a mano y pueda justificar razonablemente un estado de excepción para cada transgresión que hago, el problema no sería yo, sino que mucha más gente haga lo mismo que yo. Y cuando todo mundo hace lo que le viene en gana, el desorden es inevitable.
Entonces, si se desea que un sistema opere adecuadamente, entre otras cosas, el sistema debe contar con límites claros y mecanismos que permitan mantenerlo en el cauce correcto, es decir, debe contar con mecanismos de control. La capacidad para controlar los recursos que posee una organización siempre es necesaria si queremos transitar de resolver un imprevisto tras otro a tener un sistema de trabajo.
En este caso dedicaremos la atención a definir las normas de conducta y colaboración de un grupo de personas, es decir de los colaboradores de la empresa.  Cuando el control está interiorizado y aceptado en cada uno de sus integrantes es autocontrol y te encuentras en un escenario ideal. Pero cuando no es así, necesitarás volverlo explícito en un grupo de normas, lineamientos y reglas –regulación-. De este modo, un buen autocontrol de los miembros de una organización hace innecesaria la regulación. Y a menor autocontrol, más normas y reglamentos son requeridos para mantener el orden, lograr las metas y evitar las conductas indeseables. (Figura 1).

Figura 1: Elementos de un cuerpo normativo para la colaboración

Fuente: Elaboración propia
Nota también como el foco del cuerpo normativo está orientado a incidir en las conductas y modos de proceder de los integrantes de un equipo de colaboradores, no tanto en modelar la actitud hacia ciertas conductas admirables, aunque nadie tenga la intención de seguirlas. La discusión sobre si es posible –y ético- que la empresa modele los valores de sus empleados no está resuelta y no le dedicaremos tiempo ahora. Se trata pues de establecer las reglas del juego para colaborar más eficientemente en tareas determinadas.
Como empresarios no siempre nos es posible establecer – y en ocasiones ni siquiera influir- en los cuerpos normativos de otros sistemas ajenos a la empresa, pero siempre es posible ajustar los propios para mejorar la división del trabajo, coordinación, productividad y la convivencia de quienes allí trabajan. Para ser competitivos, hay que identificar y promover las mejores prácticas, así como eliminar o modificar las conductas que nos impiden progresar.
Esto tal vez te suene obvio, pero ¿De verdad está hecha la tarea en tu empresa? ¿Puedes asegurar que todos tus colaboradores tienen clara la división del trabajo, mejores prácticas, expectativas y límites en su quehacer cotidiano? En nuestra práctica diaria, no deja de sorprenderme lo comunes que son normas empresariales no alineadas con el propósito fundamental de la organización, conductas commodity que suenan bien pero nada significan, reglamentos copiados de internet, políticas corporativas tipo enchufe-su-empresa-aquí, reglas que se contradicen entre sí y otros enredos que provocan confusión, frustración y retrabajo todos los días.
Un buen punto de partida para mejorar tu empresa consiste en observar las normas que rigen operación diaria del negocio. No las de papel, que están en los manuales y en los expedientes. Las que están encarnadas en las conductas diarias del personal. Por ejemplo, en una organización que evoluciona muy lentamente ¿Qué regla implícita hace que la organización se resista espontáneamente al cambio? La regla y sanción de fondo puede ser “Si cambias algo, te corren”. Y por consecuencia nadie se arriesga a perder su empleo por algo tan trivial como intentar cambiar una empresa que no le pertenece. Entonces, el primer paso para mejorar las reglas consiste en identificar las fuerzas activas en tu empresa e incorporarlas expresamente en el cauce correcto para hacer que las cosas correctas sucedan. Es decir hay que reconocerlas y formalizarlas para mejor claridad y coordinación de todos los colaboradores, tanto de recién ingreso como experimentados.
Al analizar un proceso y preguntar “¿por qué se hace así?” cierta tarea o procedimiento, en un número muy alto de ocasiones la respuesta que obtenemos es “porque siempre se ha hecho así”. La inercia hace que las reglas tiendan a perpetuarse, especialmente si fueron exitosas en el pasado. Una vez que nos hemos acostumbrado a hacer las cosas de cierto modo, resulta cómodo mantener el patrón de conducta aunque ahora la realidad competitiva, tecnológica, social o ambiental sea radicalmente distinta. Para cambiar una regla inercial será necesaria una reflexión enfocada y una regla más útil y vigente, de modo que a la pregunta inicial podamos contestar “porque es mejor así”.
También te será de utilidad revisar la simetría con que se aplican las reglas. Cuando las reglas no son las mismas para todos debe haber muy buenas razones para ello. Y normalmente el parentesco familiar o el título del puesto no son los mejores argumentos si se desea adopción de la regla con genuina convicción. Por el contrario, la asimetría invita al escepticismo, a la simulación e incluso al sabotaje. Es difícil pedir que la gente llegue a tiempo cuando el grupo directivo es impuntual y ridículo invitar a la austeridad cuando es evidente el despilfarro en otros aspectos. Incluso los dueños de negocio pueden aprender a establecer salarios justos para ellos y respetar el patrimonio de las organizaciones que administran. Y a los directivos -por sus roles prominentes- les corresponde ser modelos de acatamiento en las normas que hacen que la organización funcione mejor.
Muchas reglas restrictivas comenzaron como instrucciones emitidas en estado de emergencia, tras una violación grave o un incidente que afectó la viabilidad de la empresa. Y si fueron dictadas en un momento emocional del fundador, también están grabadas emocionalmente en el inconsciente de su equipo. Por ejemplo, tras un desfalco “De ahora en adelante, cuando alguien necesite X, deberá ser validado por el equipo de auditoría y validado por la dirección general.” De modo que ahora toda compra es comparada diligentemente en un proceso de tres proveedores, auditada, y firmada por la dirección general, aunque se trate de papelería y la persona que provocó el desfalco ya no esté en la empresa. El resultado es burocracia incrementada para un grupo de colaboradores honestos que ahora pagan por las tropelías de otros en el pasado.

Las violaciones graves a las normas no se resuelven con reglas restrictivas, sino con sanciones contundentes. Es preferible despedir a una persona deshonesta que poner a todos a perder el tiempo en mecanismos de control que generan más costos que ahorros.
El grupo de normas por las que un grupo se rige no tiene únicamente un propósito, sino también un espíritu. Es decir, además de un porqué, hay un paraqué. Definir el espíritu de las normas de nuestra empresa tiene grandes ventajas pues no solo nos permite  definirse las conductas esperadas en términos positivos –no restrictivos- sino que además facilita el entendimiento y la adopción de los colaboradores a las mismas, al ser traducidas en políticas organizacionales. Por ejemplo una política de trabajo en taller descrita como “Respeto lo mío y lo de los demás” explica breve y contundentemente diversas reglas vinculadas al cuidado de instalaciones, herramental, materia prima y previene conductas indeseables como robo, vandalismo o maltrato de la propiedad de otros colaboradores o la empresa.
Ya decía un general revolucionario que instrucción dada, no supervisada, se la lleva la trompada. Si no es posible forzar el cumplimiento de una regla, ponerla es tarea inútil. Además de establecer reglas, es necesario definir también las acciones a seguir si se desatienden y las sanciones adecuadas para el caso. Cuando las reglas sin repercusiones proliferan, no solamente el sistema normativo se vuelve más complejo, sino también su credibilidad se ve afectada.  Mejor todavía es definir los incentivos apropiados por sí cumplir las normas, así como los procedimientos para hacerlos valer. Este es el propósito de los esquemas de bonos, reforzar las conductas que deseamos ver recurrentemente en la organización y que ameritan una retribución adicional. A propósito del tema, los incentivos son alicientes poderosos que pueden modificar importantemente la dinámica organizacional entera, dependiendo de su magnitud y de su balance eficacia-eficiencia, pero me referiré a ellos en otra ocasión.
Lo bueno, si breve, doblemente bueno. Las mejores normas son las que la gente entiende y puede recordar. El lenguaje rebuscado y la retórica estorban. Y en este sentido es preferible crear textos claros y breves, utilizándolos para desarrollar autocontrol en los colaboradores que realizar grandes tratados de reglamentos internos que rara vez se usan y muy pocos entienden. Un grupo de 3 o 4 lineamientos bien reflexionados –Valores- y otro tanto de parámetros de control –Políticas- suele ser suficiente para mantener a tu empresa en el rumbo correcto. En este aspecto, el modo de redactar también contribuye, en nuestra experiencia, los textos en primera persona del plural y voz activa nos invitan mas a la acción que aquellos narrados de modo impersonal y voz pasiva, que se entienden más difícilmente, incluso por aquellos que se sienten aludidos a los mismos.
Finalmente, el cuerpo normativo de tu empresa no está grabado en piedra. Su definición correcta representa el balance óptimo entre autocontrol y regulación que tu equipo de colaboradores necesita para operar con máxima eficiencia y sin tropiezos en un momento determinado. Un buen esfuerzo para definirlo hará que quede muy bien, pero seguro es perfectible. Tanto cambios internos como externos que suceden con el tiempo, ameritarán que se modifique, así que no tengas reservas en ajustar, añadir o quitar elementos según sea necesario. El grupo de normas y reglas representa uno de los elementos fundamentales de todo sistema de gestión empresarial, que conforme la empresa evoluciona, necesita cambiar también. Atendiendo a estos principios, las normas de conducta en tu organización se modificarán en forma y quizá también en fondo, generando mayor afiliación, gusto en su cumplimiento y autocontrol, por estar vinculadas con el espíritu de tu empresa y también por su capacidad para generar valor. Como siempre, te deseo mucho éxito en tu siguiente iniciativa de transformación empresarial.

Para saber más:
Bossidy, L.; Charam, R. (2002). Execution, the discipline of getting things done. Crown
International Development Research Centre (2002). Organizational Assessment. IDRC.
Gareth, J. (1995). Organizational theory, design and change. Prentice Hall.
Kelsen, H. (2013). Teoría pura del derecho. Porrúa.
Montesquieu, C.L.S. (2007). El espíritu de las leyes. Porrúa.
Perdomo, A. (2004).  Fundamentos de control interno. Cengage.

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El Ecosistema Emprendedor

Por Aldo Azcoitia Arjona, alumno de Dirección y Administración de Empresas

Los Clubes en México
Los clubes de emprendimiento a nivel nacional han tenido un crecimiento sin precedentes en los últimos años, esto ha sido un suceso de gran importancia para la economía nacional.

Entre reuniones de negocios, talleres, conferencias, eventos sociales y muchas noches de desvelo; los emprendedores han luchado por llevar a cabo sus ideas y proyectos más ambiciosos para lograr un sueño dorado, ser dueño de un negocio próspero que sea fuente de empleo y aporte a la comunidad.
Distintas instituciones dedicadas al desarrollo de negocios han incluido en sus servicios a los clubes de emprendimiento, esto les da una ventaja competitiva con respecto a las demás, y es que siendo estos clubes un nicho de mercado en constante crecimiento, pueden captar nuevas oportunidades de negocios.

Todas aquellas personas que desean poner un negocio, pero no cuentan con una formación administrativa, pueden acudir a los clubes de emprendimiento para asesorarse y ponerse en contacto con profesionales dedicados a ello.

Tipos de Clubes
Si eres alguien que tiene una idea de negocio, debes tener en cuenta los distintos tipos de clubes que existen para elegir al que mejor se adapte a tus necesidades.
Existen dos principales grupos de emprendedores, de los cuales se derivan los demás.

Los clubes de emprendimiento educativos, los cuales están enfocados en talleres, pláticas y conferencias constantes junto con asesorías y por lo general pertenecen a alguna universidad o institución educativa.

Concentrados en ellos los conocimientos de maestros y doctores especializados en los negocios, con contactos en varias empresas y con una experiencia excepcional en este ramo, son la mejor opción para aquellos emprendedores que tienen únicamente la idea de negocio, pero no la han desarrollado aún.

Los clubes de emprendimiento financieros, a diferencia de los anteriores, estos buscan el fondeo de proyectos a través de un “pitch” de negocios, el cual consiste en presentar tu idea o proyecto ante posibles inversionistas. Si buscas una idea más clara de cómo presentar un pitch de negocios, recomiendo ampliamente que veas los programas “Dragon’s Den” y “Shark’s Tank” con una vista crítica y de análisis.

Estos clubes van más dirigidos hacia emprendedores con un plan de negocios establecido, con una idea clara de cual es su mercado y sus expectativas de crecimiento y retorno de inversión.

Actividades de los Clubes
Dependiendo del tipo de club se realizan varias actividades, a continuación se explican las 10 actividades más funcionales de los clubes de emprendimiento, tanto educativos como financieros.
Talleres- Son una serie de cursos prácticos en los cuales se busca desarrollar una o varias habilidades especificas en el emprendedor a través de la experimentación y trabajo en equipo.

Conferencias- Pláticas en las cuales un ponente especial comparte sus conocimientos y experiencias con el público asistente, por lo general se abre un espacio de preguntas y respuestas.

Startup Drinks- Son una nueva tendencia en el ambiente emprendedor, la cual consta de reunirse en algún bar y compartir ideas de negocios con emprendedores, coaches, inversionistas y gente interesada.

Simuladores de negocios- Son software especializado en el desarrollo de un negocio virtual, el cual toma en cuenta diversas variables. Son muy divertidos, ofrecen un reto al emprendedor y el aprendizaje es muy alto.

Elevator Pitch- Se busca desarrollar la habilidad de poder convencer a un inversionista de que tu idea de negocio tiene potencial en menos de 30 segundos. Esto aterriza muchas ideas con respecto al negocio y el emprendedor entiende su diferenciador de marca de forma excepcional al practicar esta técnica.

Actividades de la GEW- La Global Entrepreneurship Week se celebra a nivel mundial este año del 18 al 24 de Noviembre, durante esta semana se llevan a cabo muchas actividades como la Copa Startup, la Creative Business Cup, los Global Student Entrepreneur Awards, el Reto Naranya y el Punta del Cielo Challenge. Todos ellos con premios en efectivo y reconocimientos para las mejores ideas de negocios.

HUBS de Emprendimiento- Los hubs son oficinas compartidas por varios emprendedores de distintos ramos, en los cuales se crean contactos y alianzas de valor que generan un alto desarrollo de ideas de negocio y se consiguen proveedores de manera dinámica y en constante construcción.

Networking- El networking se da en todas las actividades mencionadas, pero en ocasiones se organizan reuniones sencillas en las cuales el único propósito es hacerse de contactos y formar relaciones de negocios.

Análisis de casos de éxito- Es muy importante entender que han hecho bien las empresas que hoy están consolidadas y tienen un éxito rotundo a nivel mundial. Normalmente se cuenta con una bibliografía o con un invitado especial que relata sus vivencias. Se recomienda ampliamente el libro “Emprendedores Endeavor”, el cual ofrece las historias de 10 empresas de éxito desde la raíz hasta su situación actual.

Análisis de casos de fracaso- A diferencia del punto anterior, estos casos son de fracaso de grandes ideas que tuvieron una mala ejecución.

Herramientas para el Emprendedor
Una fuente directa y confiable para asesorarte y encontrar la mejor opción para tu futuro negocio en cuanto a clubes de emprendimiento es el INADEM (Instituto Nacional del Emprendedor), en su página oficial (www.inadem.gob.mx) puedes encontrar información, contactos y muchas convocatorias para poner en marcha ese sueño emprendedor que está en ti.
Si eres un emprendedor y necesitas asesoría personalizada, puedes acercarte a la Universidad Anáhuac México Sur y su Centro de Emprendimiento, el cual te garantiza un desarrollo táctico y claro de tu idea de negocio hasta verla convertida en realidad. Esta universidad unifica los dos tipos de clubes mencionados y les da un seguimiento constante, acompañado de contactos y cursos.

No subestimes los foros, revistas y Youtube, estos son fuentes de información gratuita y muy fácil de comprender, por lo general tratan de no hablar en un lenguaje complicado de negocios y buscan generar contenido de valor que sea útil. Suscríbete a ellos mediante una cuenta RSS o visita frecuentemente sus páginas y canales.

Usa el inmenso poder de Facebook y LinkedIn, a través de estas redes sociales puedes tener acceso a miles de contactos de negocios que te resultarán bastante útiles si estableces una relación amigable con ellos. Recuerda tener una imagen siempre profesional, ecuánime, responsable y respetable en las redes sociales, son un reflejo de tu personalidad y la forma en que mercadeas tu propia persona.

Piensa a largo plazo, normalmente los emprendedores primerizos se ven desalentados al ver que carecen de fondos para su idea de negocios, si tienes una buena idea y la desarrollas de manera paciente y constante llegará el día en que eventualmente tendrás interesados en invertir. También toma en cuenta que todo el dinero que ocupes para desarrollar tu negocio es una inversión, por lo cual si una conferencia o evento te llega a parecer caro, recuerda que no es recreativo y que es para beneficio tuyo.

Usa el ocio a tu favor, cuando tengas tiempo libre para ver televisión, leer un libro, asistir a un evento, escuchar la radio, conversar con alguien, formar nuevas amistades o navegar en internet; busca que el contenido siempre vaya relacionado con los negocios y las tendencias globales. Si haces de los negocios un hábito, te darás cuenta de que te enamorarás aún más de tu idea y la harás crecer de manera rápida.

Por último quiero recordarte que  si vas a iniciar un negocio para buscar independencia económica, formar un patrimonio, alcanzar una meta de vida y superarte a ti mismo, tienes que tomar en cuenta que si actualmente tienes un empleo en el cual trabajas 8 horas diarias y descansas un día a la semana, cuando inicies un negocio propio tendrás que dedicarle al menos 12 horas diarias sin días de descanso ni vacaciones. Es un sacrificio importante pero que a la larga te da muchas gratificaciones, un minuto dedicado a tu negocio es un minuto bien invertido, sé constante y no te rindas ante la adversidad.

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Ética de los negocios en un mercado globalizado

Por Jaime Orozco Morales, Aspirante al Doctorado en Administración

La ética en los negocios de la sociedad del conocimiento se enfrenta a la globalización de los  mercados,  donde el  intercambio intenso de mercancías, información y finanzas; acentúa la responsabilidad de las grandes empresas transnacionales sobre  las acciones, impactos ambientales y sociales, en que incurren sus proveedores en la realización de sus  actividades. En la actualidad es evidente que los procesos productivos se realizan en países en desarrollo.
La ética personal clásica, entendida como un conjunto de normas morales que rigen la conducta humana, ha encontrado en el mundo de los negocios  globalizado, que puede ser vista como una ventaja competitiva, cuando manifiestan explícitamente atender su   compromiso de Responsabilidad Social.
La sociedad del conocimiento, en un mercado globalizado, exige a las empresas nacionales o transnacionales, públicas o privadas;   una mayor Responsabilidad Social.  Al respecto precisa (Deming, 1994) “Las organizaciones tienen que hacerse responsables del limite de su poder; del punto en que el ejercicio de sus funciones deja de ser legitimo”.
Para la sociedad del conocimiento, la ética en los negocios  no se limita a  los actos de corrupción tradicional de soborno o cohecho; contempla la transgresión de  leyes, normas, derechos y patentes, que en ciertos niveles directivos lo consideran como un mal necesarios en su devoción al “bien superior”. Lo que definió Blaise Pascal (1623–1662), como “la defensa de una ética especial del poder”.
Para las grandes empresas transnacionales, con corporativos ubicados generalmente en países desarrollados, hay un cuestionamiento continuo sobre el cumplimiento de sus responsabilidades legales,  del alcance de sus políticas y la aplicación de sus  códigos de ética. Enfrentan cotidianamente las presiones de  las organizaciones civiles, de las  Organizaciones No gubernamentales (ONG) y de las organizaciones internacionales; que a través de los Tratados Internacionales, exigen  el cumplimiento de las responsabilidades inherentes a sus actividades.

En los negocios de un mercado globalizado, no hay cabida para un criterio del “fin justifica los medios”, existe en la comunidad internacional un claro rechazo a las practicas desleales y de ilegalidad; en la actualidad esta justificadamente comprobada la sana coexistencia de la aplicación de políticas de globalización de los mercados con la atención  de  políticas sociales; que hacen mas significativa la presencia de conductas éticas responsables.
La ética en los negocios, en un mercado globalizado, requiere consolidar instituciones de arbitraje internacional, que tomen decisiones que  incidan eficazmente  en las controversias entre países y avalen  diligentemente el cumplimento de  legislaciones, acuerdos y tratados;  protegiendo los derechos e intereses, tanto de los empresarios, como de los productores y la  sociedad.
Para los países en desarrollo y en particular para las naciones Latinoamericanas, es  significativo  impulsar el comportamiento  ético en los negocios,  observando la aplicación estricta de sus legislaciones, formando cuadros directivos con alto sentido ético y protegiendo de manera imparcial los derechos de todos los actores.  Más aun, es necesario proponer políticas públicas que impulsen y otorguen reconocimiento al comportamiento ético en el mundo de los negocios de una sociedad del conocimiento.
En Latinoamérica el comportamiento ético en lo negocios, es una condición critica para conservar la estabilidad social de los países de la región. De sobremanera por la dualidad creada, con  las políticas publicas de privatización de las empresas públicas, agudizadas en  las décadas de los años  ochentas y noventas del siglo pasado. Es importante validar la intensa privatización de los sectores públicos, que en su momento se justificaron por la alta ineficiencia en su administración u operación y que en los momentos actuales es evidente la alta rentabilidad que representó para su nuevos propietarios, en la mayoría de los casos  en perjuicio de la sociedad y en muchos otros,  afectando los intereses de los empresarios que a lo largo del siglo XX, crearon las empresas impulsoras del desarrollo estabilizador de los países Latinoamericanos en  el siglo pasado.
La ética en los negocios  de frente al proceso de globalización de mercados en el siglo XXI, no es una alternativa; es un factor fundamental de Competitividad en el crecimiento de las economías en desarrollo, que a través del estimulo a la Inversión Extranjera Directa buscan un  mecanismo de crecimiento económico y generador de   la riqueza;  que les permita cubrir las justas utilidades de los empresarios y al mismo tiempo, incrementar su capacidad para desarrollar  la infraestructura que incida significativamente en la calidad de vida de la sociedad.

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Customer knowledge and its application to the supply chain management

Por Jaime Orozco Morales, Aspirante al Doctorado en Administración

Abstract
A company’s survival depends on good average earnings and cash flows generated, so that all businesses are forced to find creative ways to increase earnings. You can make use of strategies that allow increase sales (improving the rotation) either increase the unitary utility (by increasing the difference between the net selling price and the cost of sales), the same strategies that reduce all kinds of cost are well received. In general, however, the strategies that have an impact on the company’s variable costs are those that tend to give better results.
These strategies usually involve modifications to the company’s operations. Some of the operations have been grouped by Lambert (2004) in what it calls as “eight basic operations of the supply chain” within which is perceived as motor generator to customer, or rather to what is known of the customer. At the start of a review in literacy, is that there are no clear definitions of what are these operations and mostly remains in the air a definition that seems central to operations: defining what a customer is and what it means to know your customer. Accordingly, this paper will proceed to establish the need for having these definitions and to build, therefore one in this respect.
How, will be established to clarify these concepts, you can have more certainty about the direction of the operations of the supply chain. In order to develop the above, will start from the concept of trade, how to achieve profits. We will also discuss changes that are occurring in the segment retail and as these changes are impacting on the supply chain, reason which leads us to review the operations of the supply chain where we will identify the customer and what we know of him as the center of all these operations. This will allow us to establish a definition of what is a customer and what it means to know him. We end by establishing a procedure to determine the appropriate level of customer knowledge that is required to achieve the objectives of the company.
Key words: customer, knowledge, supply chain
End result
Definition: It means “knowledge about the customer” to the qualitative and quantitative information which meets about the behavior and way of being of the customer and that is useful for establishing strategies of market and competition in a business. The information can be direct or indirect, product related reports or by inference.
Such information may include (in form but not limited):
• Customs of purchase: days and places they frequent.
• Purchase statistics: historical values and trends regarding shopping
• Personal relationships: including family, friends and some other factors of relationship
• Income levels

The level of knowledge of the client can be classified according to the following table:

CRM model
To use the definition of Su, Tsai, & Wu (2011, p. 1), which States:

(a) identify the customer
(b) to understand and predict the behavior of the customer’s purchase
(c) identify appropriate offers
(d) deliver the previous personalized for the customer

From the above definition the following model intends to reach a level of knowledge E2, to subsequently build the foundations of a model of CSM. That level, is proposed to be which can be achieved if there is a customer loyalty tool such as frequent customer cards.

Minimum information to collect personal data of the customer (this information is presented short to protect the rights of intellectual property of the author)

(a) personal data:
(b) address data: Stratify customer and gather information from relationships
(c) labour Stratify customer
(d) education Stratify customer

Additionally you can meet customer information on almost any topic.
History of purchases
Information about all of the purchases made by the customer must meet such information must contain at least the following elements:
• The purchased item ID
• Quantity sold
• Sale price
• Date of sale
• Time of sale
• Identification of the point of sale
• Vendor ID
• Identification of the client
• Medium of payment

Also you should find out if the product is for own use, of their family or gift. Shopping history should include any movement that is performed, including returns and exchanges.
Social networks
You should be invited to the customer form communities on Facebook or Twitter.
Construction of the level of knowledge E2
Identification of the client
In this model, it is essential that identified always to the client, which requires to have a process that allows the customer to navigate freely and with pleasure to this identification. In general the credentials or number of customer loyalty programs allow achieve this goal without difficulty (Ponzoa married & Reinares Lara, 2010, p. 199).
CRM model
On the basis of previous constructions is verified compliance with the four elements proposed in the model of CRM:
to) identify the customer: this identification is achieved effectively through the loyalty model
b) understand and predict customer buying behavior: with the construction of a knowledge of customer level E2 is achieved this goal
(c) identify appropriate offers: type E2 of customer knowledge allows you to reach this goal
d) deliver personalized customer previous: type E2 knowledge allows you to do this customization because the customer knows is completely individually

What remains is to build a service management model for the client (CSM)
CSM model
From a CRM with knowledge type E2 might thus create a CSM that optimize the services provided to customers. It is proposed the following definition:
A Client Service Management (CSM) is responsible for providing the following services in an efficient manner:
• Services prior to sale: are those that must be completed before a customer enters the (real or virtual) facilities of the company.
• Services during the sale: those provided during the purchase process for sale
• Post sale services: those that are provided to the customer once the purchase process has concluded.
With a CRM with E2 level of knowledge of the client it is possible to develop the three types of services focusing on the customer according to the following items:

a) generic services: provide basic data of statistics, such as average and deviation from standard: parking spaces, forms of payment, etc.
(b) specialized services: are generated from the stratification and the generation of correlations and analyses of causes and effects: installation services.
(c) individual services: designed from customer-specific knowledge
In general it should be noted that the proposal of services has two stages:
• Design: is usually an activity of research and development, in which you can work in an orderly manner or either act according to occurrences. The use of this model allows you to work in an orderly manner to provide elements that allow to lay groundwork for stratification and individualization that give rise to identify uniform groups which can receive specific services. With stratification, it is possible to measure the costs and profits generated with different proposals for services. Stratification helps to provide the level of service appropriate to the specific type of population. Allows, in addition, establish more accurately the size and location of test markets.
• Maintenance: involves constantly evaluate if they are delivering efficiently the services that the company has already defined. It is obtained from the data of the customer and your history of purchases. To perform multivariate analysis with regard to the resources used, the level of complaints, downtimes, it is possible to generate optimization strategies.

References
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La teoría de la responsabilidad social de las empresas: evolución y límites

Por Benjamín Núñez, Aspirante al Doctorado de Administración

Mucho se ha escrito en la última década acerca de la responsabilidad social de las empresas haciendo pensar que fue en los últimos 10 años en los que dicha teoría ha surgido. Sin embargo, esa idea es equivocada pues de la teoría de la responsabilidad social de las empresas (TRSE) hay ya referencias desde principios de la década los 70.
Por otro lado, muchos piensan que el mayor, pero insuficiente, grado de responsabilidad social que tienen hoy las empresas se deriva de una mayor consciencia de los empresarios respecto a la necesidad de cuidar el medio ambiente natural y el entorno social. Tal situación parece poco clara pues en realidad tal responsabilidad debe derivarse de un análisis profundo de las funciones que las empresas juegan en la sociedad y no sólo en el mercado.
En 1958, Theodore Levitt escribía que “La función de las empresas es producir un continuo alto nivel de utilidades…..El bienestar y la sociedad no son un asunto de las corporaciones. Su asunto es hacer dinero, no música dulce” (p. 48). En el mismo sentido que Levitt, en septiembre de 1970 en un interesante y seminal artículo publicado en la New York Times Magazine, Milton Friedman argumentaba que “hay una y solamente una responsabilidad social de los negocios: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para incrementar sus beneficios siempre que se mantenga dentro de las reglas del juego, es decir, se involucre en la competencia abierta y libre sin engaños o fraudes” (p. 126).
Tanto Levitt como Friedman, consideraban que la función de las empresas es la de generar riqueza en el mercado y entienden que éste es el espacio social por excelencia en el que los individuos y grupos se realizan decidiendo y ejecutando actos de oferta y demanda de bienes y servicios. Pero hay valores sociales como la autoestima, la dignidad, la justicia y la preservación de la especie humana en el planeta que no se adquieren en el mercado ni se explican con la lógica de éste.
Pronto la postura de Friedman encontró respuesta en los planteamientos de M. Anshen (1970). Él argumentaba la existencia de un contrato social implícito entre la sociedad y las empresas en el que estas últimas actúan y fijan sus objetivos de acuerdo a las normas –escritas o no– que la sociedad establece. Él reconocía la existencia de una obligación moral de las empresas con la sociedad (no con el mercado) y que su función no podía ser exclusivamente la de generar riqueza maximizando utilidades. Proponía la modificación de dicho contrato implícito en uno en el que las empresas asumieran los costos que generan para la sociedad.
Pero tal modificación no iniciaría sino hasta mediados de la década de los 80. Como resultado de los desastres ocurridos en Bophal, India (1984) y en Chernobil, Ucrania (1986), las presiones de diferentes grupos sociales harían que algunas naciones generaran leyes que incluían nuevas obligaciones sociales de las empresas y que eran de carácter legal y ya no sólo filantrópico como en el pasado. Por un lado, los accidentes mencionados hicieron que los ciudadanos y consumidores tomaran parte activa en el inicio de la transformación de la RSE filantrópica del pasado a una de carácter legal. Por otro, en oposición al concepto friedmaniano de que las empresas eran responsables ante sus propietarios y frente a la Ley, R. E. Freeman (1984) proponía el concepto de stakeholders (grupos de interés) y lo definía como “cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por los logros de la organización” (p. 46). Hoy este concepto es guía de las acciones de responsabilidad social de una gran cantidad de empresas y organizaciones.
También en la década de los 80, los resultados del trabajo de la Comisión Mundial de Naciones Unidas para el Medio Ambiente y el Desarrollo, conocidos como Informe Bruntland (1987) y publicados bajo el nombre de “Nuestro Futuro Común” señalaban que “…el camino que la sociedad ha tomado está destruyendo medio ambiente y dejando a cada vez más gente en la pobreza y la vulnerabilidad” (p. 46). Más aún, el mismo informe amplía implícitamente el concepto de stakeholders incluyendo entre ellos al medio ambiente natural al definir al desarrollo sustentable como “…el desarrollo que responde a las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de responder a sus propias necesidades” (p. 8). Así, la responsabilidad social de las empresas no se consideraba ya sólo frente a sus accionistas (propietarios) o grupos de la sociedad, sino también frente a la especie humana y a su futuro en el planeta.
Además, la resolución número 119 de la 96ª Sesión Plenaria de la Asamblea General de Naciones Unidas celebrada el 11 de diciembre de 1987 reconoce que “El desarrollo ambientalmente racional…. Requiere también la participación de otras entidades, en particular, organizaciones industriales, no gubernamentales tanto ambientales como de desarrollo, así como de la comunidad científica (p. 162). Al referirse a las organizaciones industriales se incluye a las empresas en la tarea de lograr un desarrollo sostenible asignándoles una función en la sociedad más allá de la que planteaban Levitt y Friedman.
En síntesis a finales de la década de los 80, resultaba claro que los planteamientos de la responsabilidad social de las empresas habían evolucionado y que ahora involucraban a nuevos y numerosos actores que incluían no sólo a empresas y grupos de consumidores sino también a científicos, jefes de Estado, ONG´s y organismos internacionales.
En ese nuevo contexto, la TRSE que se produjo en la década de los 90 y hasta nuestros días sería abundante y variada, Garriga y Mélé (2004) la clasifican en cuatro grandes grupos, a saber: las instrumentales, las políticas, las integradoras y las éticas.

La RSE es un simple medio para la obtención de utilidades. Es una herramienta estratégica para generar riqueza.
Políticas
Entienden a la empresa como una organización con poder de decisión que se ejecuta a través de su gobierno corporativo que interactúa con una ciudadanía corporativa.
1. Constitucionalismo corporativo. Davis (1960, 1967).
2. Integradora del contrato social. Anshen (1970) y   Donaldson & Dunfee (1994, 1999).
3. Ciudadanía corporativa. Wood & Lodgson (2002) y  Andriof & McIntosh (2001)
La RSE es aceptar deberes y derechos sociales así como la obligación de hacer aportes a la sociedad más allá del empleo y los bienes y servicios que produce.
Integrativas
Estas teorías resaltan que las empresas y las organizaciones dependen de la sociedad para su sobrevivencia, crecimiento y existencia
1. De aspectos administrativos. Sethi (1975), Ackerman (1973), Jones (1980), Vogel, (1986) y Wartick & Mahon (1994).
2. De responsabilidad pública. Preston & Post (1975, 1981)
3. De la administración de los stakeholders.
4. De desempeño social corporativo. Mitchell et al. (1997), Agle & Mitchell (999), Rowley (1997), Carroll (1979), Wartick & Cochran (1985), Wood (1991) y Swanson (1995).
La responsabilidad social de las empresas y organizaciones es la de integrar y resolver las demandas sociales de los stakeholders.
Éticas
Resaltan que la relación de las empresas con la sociedad es de tipo ético
1. Normativa de los stakeholder. Freeman (1984, 1994), Evan & Freeman (1988), Donaldson &
Preston (1995), Freeman & Phillips (2002), Phillips et al. (2003).
2. Derechos Universales. The Global Sullivan Principles
(1999), ONU Pacto Global  (1999).
3. Desarrollo sustentable. Brutland Report (1987) y Gladwin & Kennelly (1995).
4. El bien común. Alford & Naughton (2002), Melé (2002) y Kaku (1997).
La RSE consiste en que las empresas en su acción pongan por encima de cualquier otro criterio lo que es correcto para la sociedad y el bien común.

Fuente: Elaboración propia con base en Garriga y Melé (2004).
No obstante la gran producción teórica, el creciente número de actores involucrados y la mayor consciencia que hoy hay respecto a que en un entorno social efervescente e inestable las empresas no prosperan, la RSE en los hechos avanza más lento de lo deseado. Ello obedece a diferentes limitantes tanto teóricas como empíricas: primero, el no reconocimiento de que las empresas surgen, funcionan y alcanzan sus metas en la sociedad y no en el mercado solamente, ella determina todas sus características; segundo, las funciones de las empresas y los principios de su desempeño exitoso, sólo pueden derivarse de las causas por las que surgen en la sociedad y ello no ha sido aún abordado por ninguna de las TRSE; tercero, el planeta en el que habitamos cuenta con recursos limitados y nuestra idea de crecimiento ilimitado a largo plazo no es sustentable; cuarto, la RSE implica costos explícitos que los propietarios y accionistas de las empresas, en el afán de generar riqueza, prefieren no asumir; quinto, algunas de las obligaciones sociales de las empresas mantienen aún un carácter jurídico voluntario y no vinculatorio; sexto, los sistemas legales y de justicia están más orientados a proteger derechos individuales que los de la especie humana y séptimo, la crisis económica internacional ha detenido su avance.
Así, como especie humana, nos queda por delante el reto de encontrar el equilibrio entre la necesaria generación de utilidades de las empresas que creamos y cierta justicia social que garantice no sólo mejores niveles de vida sino la preservación a largo plazo del planeta que es nuestra casa.
Bibliografía.
Anshen M., (1970). Changing the social contract: A role for business. Columbia Journal of World Business, 5, (6), pp. 6-14.
Disponible en: http://connection.ebscohost.com/c/articles/5539203/changing-social-contract-role-business.
Consultado el: 9 de septiembre de 2013
Friedman M., (1970). The Social responsibility of business is to increase its profits. New York Times Magazine, 13th September, New York: pp. 33, 122-126.
Disponible en: http://highered.mcgraw-hill.com/sites/dl/free/0073524697/910345/ Appendices.pdf.
Consultado el: 8 de septiembre de 2013.
Garriga & Mele (2004). Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory. Journal of Business Ethics. 53, pp. 52 a 71.
Levitt, T., (1958). The Dangers of Social Responsibility”, Harvard Business Review, septiembre-octubre 1958, pp. 41-50.

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Sobre las decisiones del espacio público

Por Jorge Vázquez del Mercado, director de la Escuela de Arquitectura para el diario 24 Horas

El pasado lunes 16 de septiembre la AMPE (Asociación Mexicana de la Publicidad Exterior) convocó a una rueda de prensa en el Piso 51 de la Torre Mayor, con el motivo de dar a conocer algunas acciones que dicha asociación emprenderá próximamente para mejorar el estado de las cosas alrededor de la industria y de su impacto en la ciudad. “Buscar que la actual legislatura se interese en la revisión de una ley joven (se hizo en 2010) que no se aplica o se aplica mal, o que simplemente no ha funcionado bien; allí están los nodos que no se han materializado ni cercanamente en un escenario que AMPE vaticinaba”. Fui invitado a dicha rueda para hablar sobre el proyecto del Nodo Publicitario que presenté con alumnos de nuestra Escuela de Arquitectura por encargo de la misma AMPE a la Comisión de Nodos de la Sduvi en marzo de 2011, y así lo hice. El discurso del proyecto (un gran cilindro publicitario que emerge naturalmente sobe la Estación del Metro Insurgentes) presentado hace dos años y que en su oportunidad fue calificado de “elegante” por la Seduvi y por la Autoridad del Espacio Público, no ha cambiado nada. Escribí hace casi dos años cuando iniciaba esta columna: “La rehabilitación o el mantenimiento de parques y árboles de la zona, la señalización y el mobiliario urbano, o inclusive propuestas de nuevos usos de suelo en los edificios preexistentes y predios circundantes (…) refrendan la tesis de que la publicidad exterior debe traducirse en regeneración urbana”… lo que tenemos hoy en la Glorieta Insurgentes es obviamente una copia barata y una malinterpretación de aquel proyecto promovido por AMPE en colaboración con nosotros como escuela de arquitectura.

¿Qué pasó? Lo mismo, “esto es lo que hay”. Un océano rojo de intereses y de compromisos que ante la voracidad cancelan la menor posibilidad de mejoramiento urbano; la opacidad. El tema acaso más recurrente de este espacio en la actualidad o de los blogs y de las redes sociales de arquitectura –entiéndase los espacios de reflexión y de crítica que también construyen-  han oscilado en el reclamo urgente de la transparencia en la asignación de los proyectos públicos. “La Autoridad del Espacio público debería ser “La Defensoría del Espacio Público”, afirmaba muy afortunadamente hace unos días el Arq. Raúl Peña. Y esta idea -que no simple ocurrencia- se fragua agregando que el espacio público no sólo es el urbano (las calles las banquetas o las carreteras inclusive).

Así, sobre la tragedia derivada del encuentro de los huracanes Ingrid y Manuel en nuestro territorio nacional, aparecen un sinnúmero de perspectivas de la realidad –aquí sí sin comillas- de México; una inevitable sobreexposición en imágenes y en estadísticas del acontecimiento, evidencian en una histórica exhibición el saldo resultante de una larga suma de equivocaciones –conscientes o inconscientes, léase corrupción o informalidad – de nuestra política hasta la fecha. Pero no viene a cuento reiterar lo sabido y más que cierto de la opinión predominante de la gente. “Lo que ha matado a cientos es la calamidad de lo público”, escribe con agudeza Jesús Silva-Herzog Márquez en su columna del pasado lunes 23 en Reforma. Lo acontecido es justamente eso, un ajuste de cuentas con la corrupción, en el que mayormente han pagado justos por pecadores y donde “esto es lo que hay”, podemos juzgar y postear pero. ¿Y qué más hay? Los acontecimientos que suceden cotidianamente, en lo que toca a la arquitectura (vivienda, habitabilidad…) y al espacio público, se exacerban en el último fenómeno meteorológico, acaso apurando al repensamiento de la profesión y de nuestro papel en el desarrollo de México; pero desde otra perspectiva forzada por la reciente y lamentable contingencia, la visión “integrada”, optimista, acaso aspiracional, sería esperar que el Gobierno en su conjunto se decidiera a aprovechar esta invaluable e irrepetible oportunidad de hacer las cosas de una mejor manera en la tareas de prevención, planeación o reconstrucción que se avecinan.
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Muchos Méxicos

Por Jorge Vázquez del Mercado, director de la Escuela de Arquitectura para el diario 24 Horas

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Conocí a la Chef Margarita Carrillo en su restaurante “Turtux” en Av. de la Paz hace algunos meses, y el miércoles de la semana pasada estuvo impostergablemente invitada a nuestra Escuela de Arquitectura a dar una charla que en realidad fue una maravillosa conferencia magistral. La primera parte de su ponencia consistió en la proyección del video que se presentó a la Unesco cuando la Cocina Mexicana fue reconocida como Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad por el Comité Intergubernamental para la salvaguardia de dicho patrimonio, en Nairobi, Kenia en noviembre del 2010. “Hacer esto fue un trabajo arduo de años”. Un documento excepcional sin duda que presenta a nuestra gastronomía como un ciclo cultural que va mucho más allá de la técnica culinaria o la elaboración de ciertos platillos. Una fiesta de imágenes de diversos Estados, de nuestra historia y de nuestra gente, de nuestros ingredientes y del campo que ya prácticamente desconocemos los urbanistas.

Terminada la proyección del video (espléndidamente musicalizado por cierto), Margarita nos dio un mensaje -ayudada de tarjetas para no olvidar nada de tanto que quiso transmitirnos- sobre la importancia de salvaguardar y de procurar nuestra cultura desde el reconocimiento de la Unesco, con vehemencia, en el que insistía reiterativamente sobre la importancia de la superación personal como sistema de superación colectiva nacional: “…como arquitectos mexicanos ustedes deberán destacarse en el mundo recordando que “también en San Juan hace aire!””.

Compartió su experiencia como “Chef ejecutiva del G-20” y con emoción recordó las palabras que dirigió particularmente a los integrantes de esa organización en el la cumbre de Washington en 2008, “dejaron todos los platos limpios”.

Seguidamente proyectó una presentación preparada con esmero, en la que explicó justamente el ciclo cultural que va desde la milpa (el agro-ecosistema maíz – frijol – calabaza – chile) y la sabiduría de nuestros campesinos, hasta nuestra mesa; desde lo prehispánico hasta nuestros días “hoy cualquier mexicano puede comer la misma tortilla que comía Moctezuma”; el proceso del nixtamal, o el del pulque, o la dieta prehispánica “con la que se pudieron construir perfectamente ben tantas ciudades y centros ceremoniales, sin la menor duda nutricional”; qué aportamos al mundo y que recibimos en los intercambios comerciales de la “Nao de China”; la condición comunitaria de la siembra, de la cosecha, de la preparación de la comida y de la comida en sí como un evento que en México siempre ha sido particularmente de convivencia. La parte final de la conferencia fue coronada por una serie de máximas, reflexiones y frases célebres alrededor de lo que representa cocinar o simplemente comer, en el desarrollo humano.

El sabor de boca que nos deja la presentación es el de un embriagante orgullo por México. ¿Por qué? ¿De dónde viene? ¿Dónde está? ¿Por qué contrasta tanto con lo que vemos en el espacio público, por ejemplo? ¿Percepciones distorsionadas? En el complicado contexto del México reciente, vale la pena preguntarse…buscar explicaciones. Juan Villoro alude a “mexicanos singulares, no uniformados transgénicos” en la película “Hecho en México” del director Duncan Bridgeman. Hay muchos Méxicos, diversos y ajenos entre sí. No solo estados, ciudades o municipios. Oficios, sectores, grupos. Sin embargo el término “tradición” que puede hilvanar todo, acaso darnos sentido, remite a usos y costumbres, valores y creencias, proviene del verbo latino tradere, que significa «entregar», alude a lo que se trasmite, y en ese sentido inclusive la modernidad sería tradición en potencia -por qué no- en tanto sea entregable o transmisible a las siguientes generaciones. Nuestro actual contexto histórico debe entenderse como la necesidad de repensar a México, no con el espejo retrovisor –tomando la afortunada expresión Adrián Ruiz de Chávez- que simplemente refleja el pasado, sino desde la tradición y la modernidad como posibilidad de un futuro mejor. Cada día será más urgente.

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