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Archive for the ‘Gobierno Corporativo’ Category

Composición y efecto del Gasto público

Por el Prof. Salustio García

Si el gasto público por su monto es una importante variable que influye decisivamente sobre la actividad económica, también lo es su destino; es diferente que el gasto se dedique a financiar actividades administrativas que a incrementar la capacidad productiva del país.

Efectivamente el gasto público es una variable económica determinante en el comportamiento de la economía en su conjunto, en principio por su cuantía. ¿Qué agente económico en cualquier país eroga lo que el gobierno en su conjunto? Ninguno, por esta razón en una de las herramientas más importantes de la política fiscal para influir en el comportamiento de la economía. Imaginémonos su impacto en los diversos sectores ante el gasto en bienes y servicios realizado por las diferentes dependencias gubernamentales; los pagos para lograr el bienestar, la seguridad social y los intereses por concepto de deuda pública, además de los desembolsos realizados por las empresas públicas.
 
Si el impacto del monto del gasto público en la economía es decisivo, lo es asimismo por sus dos grandes componentes: gasto corriente y gasto de capital. El primero se refiere al financiamiento que realiza el gobierno para cubrir su funcionamiento operativo normal, esto es, los gastos administrativos. El gasto de capital en oposición se refiere a todas aquellas erogaciones que tienen la particularidad de acrecentar los activos físicos o financieros del propio gobierno o del país. Normalmente se consideran en esta categoría los gastos realizados en infraestructura, energía, irrigación, agricultura e industria, todo aquello que permite acrecentar la posibilidad futura de producción.  
 
Indudablemente que de los dos tipos de gasto enunciados el que tiene mayor relevancia para el crecimiento de la actividad económica es el gasto de capital. Es el que propicia que aumente la capacidad de producción y garantiza mayores tasas de crecimiento futuro en el Producto interno bruto (PIB).
 
¿Cuál de los dos tipos de gasto se está priorizando en México en los últimos años? En la gráfica se observa de manera nítida que el crecimiento del gasto público es sostenido al elevarse 181.8 por ciento en el periodo. Sus dos componentes crecen de manera desigual ya que el gasto corriente lo hizo al 153.6 por ciento en tanto que el gasto de capital presenta una tasa de crecimiento significativamente mayor al ubicarse en 319.7 por ciento.
 
Esto se refleja en la composición porcentual de ambos conceptos. El gasto de capital incrementa su participación 8.3 puntos porcentuales en el periodo –de 17 a 25.3 por ciento- si bien en promedio la misma es de 20.4 por ciento. Loable esfuerzo, sobre todo del actual gobierno, ya que aumenta 5.8 puntos porcentuales entre 2006 y 2010 –de 19.5 a 25.3 por ciento- pero que lamentablemente por su reducido monto no se ha reflejado en crecimiento económico del país. Esperemos se continúe por esta ruta para reencontrar el crecimiento económico, única opción para elevar el nivel de vida de la sociedad.
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Cuadro de mando integral

Por el Dr. Jorge Arboleya

Esta herramienta de mejora de la eficiencia describe cómo y qué es lo que se debe medir a nivel empresarial, ejecutivo y del consejo, y cómo balancear los resultados desde la perspectiva financiera de la organización.

Uno de los temas más importantes en la administración actual es el Gobierno Corporativo, que está asociado al seguimiento de una serie de prácticas que conducen a transparentar la actuación de las organizaciones, aumentar su valor financiero en el tiempo y lograr la alineación de los intereses de todos los actores involucrados, respecto de las metas estratégicas empresariales. También representa una obligación tácita de toda compañía moderna, a la luz de los grandes escándalos financieros recientes, que han propiciado el aumento en las regulaciones.

Por ello, tanto la función como la actuación eficiente de los miembros del consejo son un asunto fundamental, con el fin de conseguir estos objetivos. Los miembros deben analizar de manera rápida y eficaz una gran variedad de aspectos para encauzarlos correctamente, y poder tomar las de- cisiones pertinentes en el momento oportuno. Para esto es necesario tener un soporte de información adecuado, rápido y consistente. No puede entenderse lo que no se mide, y mucho menos mejorarse.

Esta métrica de los aspectos empresariales, además, permite retroalimentar la situación actual de la empresa respecto de las expectativas que persigue el consejo de administración para su operación. También ayuda a identificar y diagnosticar la actividad en los procesos críticos, para mejorarlos y alinearlos a la brevedad con las estrategias globales. Esta visión general de la empresa lleva necesariamente a tomar mejores decisiones en el consejo, respecto del rumbo que se desea seguir a largo plazo.

HERRAMIENTAS ALTERNAS

El acercamiento tradicional a una visión de conjunto se ha dado con base en los indicadores financieros, pero ahora parecen insuficientes de cara a la complejidad. Es aquí donde nuevos sistemas integrales de medición y de apoyo a la función estratégica, como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), encuentran un gran campo de aplicación.
Este sistema fue desarrollado en los años 90 por los doctores Robert Kaplan y David Norton de la escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. La metodología permite, entre otras cosas, clarificar los objetivos, las prioridades y los procesos de la empresa; a partir de ese punto, establecer ligas claras y consistentes con las acciones del consejo o del director general, así como con los resultados financieros y con la creación de valor permanente y a largo plazo en toda la organización. Todo ello apoyado en medidas claras, objetivas y reveladoras. 

El Cuadro de Mando Integral es un sistema de medición, pero también de  administración estratégica, que puede establecerse o definirse según se requiera en cualquiera de estos niveles: empresarial, ejecutivo o del consejo. Además, describe cómo y qué es lo que se debe medir en cada uno de los niveles y cómo balancear estas mediciones en la perspectiva financiera general de la organización. Con ello se logra clarificar la visión estratégica y –aún más importante– se propicia la retroalimentación entre los eventos internos y los externos, ofreciendo posibilidades mucho más amplias que los simples indicadores financieros. En sus mediciones se utilizan tanto las dimensiones tradicionales como algunas totalmente novedosas.

El Cuadro de Mando Integral analiza a la empresa con base en cuatro grandes zonas o perspectivas, y desarrolla medidas y análisis para cada una. La primera es la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, la segunda sobre los procesos de negocio, la tercera corresponde a la perspectiva del cliente y la cuarta a la financiera. Todas tienen que alinearse o ajustarse siempre desde la visión y la estrategia del consejo, con el fin de operar adecuadamente.

La retroalimentación que se logra con el Cuadro de Mando Integral se da de doble manera, por un lado analizando el indicador específico como marcador del rendimiento, y por otro, sopesando el ajuste que este tenga respecto de las estrategias empresariales. Esto es crucial, ya que la mayoría de los proyectos empresariales están inconexos de las estrategias fincadas por el consejo.
Un consejo de administración que utilice en forma activa una herramienta para conocer la panorámica del negocio, su ajuste a las estrategias y a las regulaciones, necesariamente se volverá  más eficiente en la ejecución de las prácticas de Gobierno Corporativo. La parte que requiere más trabajo es definir un marco integrador adecuado por todos los miembros del consejo de empresas representativas de varios sectores, que resulte fácil de implementar, con el objetivo de que apoye fuertemente la función del Gobierno Corporativo. Esta herramienta podría ampliarse para incluir el control y asignación de fondos para iniciativas estratégicas, el rendimiento del director general, el monitoreo de riesgos y el grado de adecuación a las regulaciones vigentes. El uso extensivo y eficiente de una herramienta de este tipo requiere un cambio en la cultura.

Estudios hechos por analistas independientes muestran que solo 10% de toda la información generada en las organizaciones se usa efectivamente para tomar decisiones, 8% de los temas estratégicos cumplen con los resultados esperados y estos son conocidos por únicamente 5% del capital humano. Además, 80% de los encuestados dedica menos de una hora al mes para discutir sobre el seguimiento a la estrategia competitiva y operativa. Estos aspectos nos indican que aunque las empresas están preocupadas por implementar mejores prácticas, no parecen percatarse de que las asignaciones suntuosas de recursos no sirven de nada, a menos que se cree un circuito permanente de retroalimentación.

Muchos autores nos alertan acerca del laberinto informativo donde nos encontramos todos niveles de la sociedad, si las empresas no son capaces de establecer sistemas de información adecuados y eficientes a todos los escalafones de la organización, desde la parte estratégica hasta la parte ejecutora, no podrán ser competitivas ni continuar con un crecimiento sustentable en el largo plazo.

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La Universidad presenta libro

 

Sucesión en la empresa familiar.

Autores:comité de sucesión del Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo, de la Universidad Anáhuac Sur y Deloitte México. Editores: Ana Rosa Bustos y Marco Francisco López.

Este libro trata un tema que suele provocar incertidumbre y plantear grandes desafíos, la sucesión en las empresas familiares, ofreciendo importantes recomendaciones al respecto. Entre otros, se señalan puntos como: los objetivos que se deben perseguir al planear e implementar un plan de sucesión; reglas para evaluar el desempeño de los empleados familiares y posibles sucesores; elementos para diagnosticar la situación de la empresa; y, en general, diversos consejos para abordar obstáculos y dudas que surgen durante el proceso de sucesión.

Sin duda, un título de gran interés y utilidad para quiénes están dentro de una empresa familiar o deseen formar una que trascienda y perdure.

Sucesión en la empresa familiar fue impulsado por el Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo, cofundado en 2004 por nuestra Universidad y Deloitte México con el fin de promover en el país una cultura de excelencia entre los Consejeros y Directivos de organizaciones privadas y públicas en la forma de gobernar y dirigir, con base en las mejores prácticas internacionales.

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Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo, fortaleciendo el ámbito empresarial en México

Mtro. Jorge Fabre, Director de la Facultad de Negocios y Fundador y Director del CEGC. Mayo de 2008.
En marzo de 2004 la Universidad Anáhuac México Sur fundó el Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo[i] (CEGC), en alianza con la Universidad de Yale y con la consultora internacional Deloitte, para desarrollar diversos programas de actualización y desarrollo de empresarios, así como redes de experiencias prácticas y casos para empresas familiares y corporativos que desean generar valor y elevar sus estándares éticos.
Desde entonces, el CEGC se ha convertido en uno de los principales actores responsables de promover la excelencia de este concepto en el país, y la UAMS en líder nacional en el tema ante la comunidad empresarial y académica. Cabe destacar que este centro mantiene una estrecha relación de colaboración y/o patrocinio con el Internacional Finance Corporation, el Banco Mundial y la OECD, además de otros importantes organismos a nivel nacional e internacional como el National Association of Corporate Directors (NACD), para influir en las definiciones mundiales que rigen las mejores prácticas empresariales.  
A través de nuestro servicio de actualización brindamos recomendaciones que permiten minimizar los riesgos del negocio;  apoyar a la administración para incrementar los niveles de efectividad, eficiencia y transparencia; el cumplimiento de regulaciones y recomendaciones existentes de mejores prácticas de gobierno corporativo; o aumentar la confianza de los inversionistas y terceros interesados en la empresa.
También buscamos influir en los consejeros actuales y futuros con acciones positivas que promuevan un cambio de cultura empresarial a través de diversas actividades y programas y aportar a las empresas y entidades herramientas para identificar consejeros profesionales independientes, actualizados con información profesional y con experiencia y capacidad empresarial exitosa. Por ello nos hemos convertido en una importante fuente para la capacitación y la identificación de consejeros empresariales. Más de 3.000 empresarios han asistido a nuestros cursos, en lo que supone una vinculación estrecha entre la universidad y la empresa.
Adicionalmente, el CEGC promueve investigaciones y desarrolla material técnico acerca de gobierno corporativo para diseminarlo a nivel nacional e internacional.
El CEGC tiene miembros y afiliados que son expertos y empresarios con alto reconocimiento, quienes además de representar la opinión del Centro en eventos nacionales e internacionales, coordinan programas de investigación y capacitación especializada. Los foros de investigación aplicada están construyendo una aportación importante para contar en México con marcos de referencia y mejores prácticas para el desempeño de excelencia de los consejos en diversos tipos de entidades. Además, el CEGC cuenta con la valiosa participación de destacados consejeros, directivos y empresarios en los comités de investigación para el gobierno corporativo en entidades de la sociedad civil organizada, en entidades del sector público, en empresas en transición (SAPIBs), en empresas familiares, y en empresas de nueva creación.

[i] En pocas palabras, el gobierno corporativo puede ser definido como un sistema por el cual las sociedades son gobernadas, dirigidas y monitoreadas, incluyendo la participación de los accionistas, consejos de administración, dirección, auditoría independiente y en general de todas las partes legítimamente interesadas en la organización.
 
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