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CONTRASTES ENTRE LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA DE LA PROTECCIÓN CONSULAR MEXICANA

Por la doctora Karla Valenzuela

Introducción

La protección consular mexicana, estudiada como una política pública implementada por el gobierno de este país hacia sus migrantes en el extranjero, es presentada como una serie de acciones que realiza el Estado mexicano a través de sus consulados con el fin de representar a los connacionales ante autoridades judiciales y administrativas del país receptor. Adicionalmente a este servicio, el gobierno de México cuenta con un órgano desconcentrado de la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), el Instituto de los Mexicanos en el Exterior (IME), mismo que ofrece diversos programas con el fin de fortalecer los vínculos entre México y la comunidad mexicana en el extranjero, así como de fomentar la integración de nuestros connacionales en sus países de acogida. Las actividades emprendidas por el IME han sido consideradas por burócratas y académicos como constitutivas del nuevo modelo de protección consular mexicano, consistente en la protección a través de la integración de sus connacionales (Laglagaron, 2010; Delano & Cano, 2006).

Uno de los puntos de convergencia de los textos relativos a la antropología política, es la discrepancia existente entre los objetivos formales de las políticas públicas y lo que realmente se logra con éstas. Indiscutiblemente, existe un espacio de desconexión entre los objetivos planeados con la puesta en marcha de una política pública y los resultados que en realidad se obtienen; dicho de otro modo, se espera que el diseño de una política pública (teoría) influya en la manera en que interactúan los distintos actores sociales a los que va dirigida dicha política (práctica), lo que la mayoría de las veces no se verifica (Gardner & Lewis, 1996; Mosse, 2004).

En consecuencia, la intención de este ensayo es destacar algunas de las discrepancias existentes entre los objetivos oficiales y los resultados reales una vez que se realizan actividades de protección, así como contrastar los puntos de vista de los burócratas con los de los migrantes, es decir, de quienes aplican y de quienes son los beneficiarios de la política.  Estas notas se basan en un análisis cualitativo de la literatura académica referente al neoliberalismo, la protección consular y la antropología de las políticas públicas. Igualmente, integra información obtenida en entrevistas realizadas durante julio de 2013 a funcionarios del Instituto de los Mexicanos en el Exterior, de la Secretaría de Salud, servidores públicos en funciones consulares en el estado de California, EUA,  migrantes radicadas en Oakland, Ca. y a una ONG de esta misma ciudad.

Del Instituto de los Mexicanos en el Exterior y los cambios en el modelo de protección consular

Anterior al 2003, la protección consular se reducía a asesoría legal (indemnizaciones, cobro de salarios, pensiones); atención a detenidos, víctimas de delitos y condenados a pena de muerte; traslado de restos y repatriación de enfermos; localización de personas y apoyo a indigentes. La creación del IME en 2003 representó un cambio de paradigma sobre la manera en la que se concebía a la protección consular, ya que la premisa principal del Instituto es que es posible proteger a los emigrados fomentando su “integración” a la sociedad de acogida. De acuerdo con el decreto de creación del IME, los objetivos de este órgano son fortalecer los vínculos de las comunidades en el exterior con México y fomentar su integración en las sociedades de acogida (Decreto de Creación del IME, 2011, art. 2).

Además, el IME implementó la idea de la protección preventiva que consiste en identificar las situaciones de riesgo y necesidades planteadas por las mismas comunidades para brindarles apoyo anticipado, y no se reduce a los servicios y programas previamente planteados por el área de protección en los consulados. Si bien formalmente la protección preventiva debe recaer en los cónsules de protección, en la práctica esta labor es desempeñada por los cónsules comunitarios. De acuerdo con Marco, funcionario consular, “…las prácticas de protección preventiva recaen en los cónsules de comunidades, puesto que son a los que más confianza les tiene la gente, además de que los cónsules de protección están saturados”.

Los programas implementados por el IME se enfocan en las áreas de cultura, desarrollo comunitario, educación, finanzas, deportes, vinculación con la comunidad, reforzamiento de las capacidades de los migrantes y salud. Estos campos fueron elegidos como resultado de un diálogo de líderes comunitarios con funcionarios de la SRE. Para lograr su cometido, el IME cuenta con un Consejo Consultivo, (CCIME), órgano integrado por líderes en México, Estados Unidos y Canadá encargado de fungir como consultor y proponer acciones enfocadas al bienestar de la comunidad. Además, del apoyo consular, el IME también interactúa con las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) , clubes y federaciones de oriundos, y algunas Secretarías de Estado, (principalmente la Secretaría de Salud y CONADE).  Estos actores fungen como aliados del IME y de los consulados para brindar cursos, prestar instalaciones, acercarse y organizar a la comunidad.

Las actividades de mayor importancia son los programas de Ventanilla de Salud, Plazas Comunitarias y las jornadas de educación financiera. En el primero, los consulados cuentan con una ventanilla en donde se ofrece información sobre clínicas comunitarias y demás instituciones de salubridad que atienden a los migrantes independientemente de su estatus, ofreciendo también servicios de diagnóstico y detección de enfermedades. Estas ventanillas son gestionadas por agentes fiscales.  Respecto a las Plazas Comunitarias el IME, la sociedad civil, algunos grupos religiosos y los consulados convierten un espacio público en un aula de clases de inglés, español, alfabetización, primaria, secundaria, educación media superior, preparación para el General Education Development (GED) y capacitación laboral. En el ámbito de la educación financiera, se ofrecen jornadas informativas con el alegado fin de que los migrantes puedan tomar mejores decisiones de inversión a largo plazo en sus remesas, envío de dinero, apertura de cuentas y opciones de crédito. Para estas jornadas, los consulados han firmado convenios con bancos americanos, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Banco de México, Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros (Bansefi), entre otras instituciones. Otro logro destacable son los Consulados Móviles, cuyo objetivo principal es el acercamiento con asentamientos de mexicanos que residan lejos de los consulados para mantener el contacto con líderes comunitarios, detectar casos de protección, promover la protección preventiva.

Además de estos proyectos, el IME cuenta con el programa “Red de Talentos” para captar a los mexicanos calificados que han tenido éxito en el extranjero e invitarlos a nuestro país a exponer y hacer uso de sus habilidades y conocimiento. Con esto, el gobierno pretende abandonar el viejo paradigma de fuga de cerebros y cambiarlo por el de “circulación del conocimiento”, para aprovechar el talento de los mexicanos en cuestiones internas del país y sentar un precedente del éxito que han tenido algunos compatriotas en el extranjero (IME, 2008, p.1).

Del carácter “integrador” y de vinculación con la comunidad en el exterior

Como lo mencionamos, los objetivos formales del programa son el fomento de los vínculos entre los mexicanos residentes en el extranjero  y México, así como integrar a los mexicanos al país de recepción. Efectivamente, durante las entrevistas con los funcionarios, todos afirmaron que el nuevo modelo de protección consular tenía estos efectos. Respecto del carácter integrador y de vinculación con México, Carlos nos comenta que “Los eventos culturales son para todos, tanto para los migrantes como para los locales. En estos eventos se han llegado a formar redes entre clubes comunitarios.” Otra servidora, Jimena, piensa que “…los mexicanos, al acudir a nuestros eventos de educación y salud, tienen contacto no sólo con otros mexicanos, sino también con norteamericanos, salvadoreños, chilenos, lo que los hace sentir más integrados en su nuevo país”.

El segundo objetivo, reforzar los lazos con México, también recibió el visto bueno de los funcionarios. Al ser cuestionado respecto al nacionalismo de los mexicanos en el exterior, Carlos argumentó que “Definitivamente, el concepto de Estado-Nación presenta muchas fallas. Este nacionalismo tiene el propósito de exaltar la lealtad nacional bajo un principio de pluralidad, normalizando la identidad híbrida y reconociendo las obligaciones que México tiene con ellos, el reconocimiento de su derecho de pertenencia”. A su vez, Jimena piensa que el trabajo comunitario es “…para que conservemos nuestro nacionalismo, y para que se adapten a Estados Unidos, pero también para que cuando regresen a México, regresen mejor”.

Ambos entrevistados enfatizaron la pertenencia de los migrantes a los dos países simultáneamente y parecen encontrar en el nacionalismo y en la responsabilidad de México con sus migrantes, la justificación de que la protección consular tenga como objetivo preservar el vínculo con México. Sin embargo, un tercer entrevistado, Marco, arroja luz sobre la importancia que tiene para nuestro país el que los migrantes sigan enviando remesas: “En el Plan Nacional de Desarrollo está establecido el objetivo de reforzar vínculos con la diáspora. Existen 2 razones principales: una instrumental, que son las remesas y la otra emocional, ya que quieren que los migrantes no se sientan avergonzados de su cultura de origen, y buscan su integración, no su asimilación.” Adicionalmente, al hablar sobre la Reforma Migratoria, Marco mencionó: “…existe el riesgo de que cuando las personas se integren, dejen de mandar remesas, además, si se aprueba la reunificación familiar tal y como viene (plantada en la Reforma Migratoria), nuestros connacionales tendrán menos motivos para enviar remesas.”

Marco fue el único de los entrevistados que dio el justo valor económico que las remesas tienen para el país, y que en sus argumentos parece apuntar que el carácter “integrador” de la protección consular es en realidad un riesgo para el envío de remesas. Esta deducción nos lleva a pensar que la verdadera función de fomentar el nacionalismo no sólo se deriva de reconocer el derecho de pertenencia de los migrantes (si es que acaso este derecho tiene alguna relevancia para los burócratas), sino que también tiene gran peso el interés económico que sus remesas representan para México.

A pesar de la postura institucional que los servidores presentaron en lo que respecta al fomento de la integración, es importante precisar que dicho término en materia de migración se refiere a una dinámica mucho más compleja que la planteada por los burócratas. En primer lugar, el concepto de integración involucra tanto a los migrantes como a las sociedades de acogida. Recordemos que la integración es materia de política interna del país de recepción y que ésta se puede presentar en distintos modelos como son asimilación, multiculturalismo, segregación, etc. En segundo lugar, la adopción del modelo de integración de ninguna manera puede ser influenciada por los países expulsores, sino que la integración depende del imaginario que el Estado receptor tenga sobre su identidad nacional y del lugar que confieren a los extranjeros dentro de su estructura social. Aunado a lo anterior, existen distintas dimensiones de la integración en las que el Estado emisor no tiene injerencia, por ejemplo, en los requisitos de naturalización, participación política, reconocimiento de grados profesionales y credenciales de los emigrados y su acceso a derechos sociales. Es verdad que la implementación de algunas actividades de integración respeta e incluso fomentan el arraigo de los migrantes con sus países, pero éstas no suelen incluir el contacto con sus comunidades de origen.

Nos inclinamos entonces por afirmar que efectivamente el modelo mexicano de protección consular abarca ahora más actividades que las tradicionalmente implementadas, sin embargo éstas no son propiamente integrativas, ya que no están proporcionando a los mexicanos una inclusión en los esquemas estatales de los países en donde residen. Lo que sí ofrecen, son opciones para que los migrantes puedan ejercer ciertos derechos sociales de manera limitada, así como herramientas que les permitan una parcial adaptación en Estados Unidos. Más aún, el gobierno mexicano, al poner a la disposición de su comunidad servicios sociales distintos a los ofertados por EUA, acepta la exclusión de la que son víctimas las comunidades migrantes, por lo que la protección ofrecida no pretende (ni podría) cambiar este sistema.

Esta concepción de integración que toma en cuenta también las actitudes de la sociedad de acogida,  parece ser mucho mejor entendida por los migrantes que por los funcionarios consulares. Las entrevistas con las migrantes arrojaron que ellas se percatan de la alienación causada por las actitudes de los norteamericanos. Norma, residente irregular, comenta que “…yo sí voy a las ferias de salud, pero sólo cuando lo necesito, y la verdad, no me hacen sentir más parte de los gringos, yo ya tengo mi comunidad y ellos la suya.” Por su parte, Teresa, quien cuenta con la residencia permanente gracias a la reforma de 1986 y que utiliza el servicio de Plazas Comunitarias para aprender inglés, dijo que “…una cosa es que te sepas comunicar y otra es que ya sean tus compadres. Yo trabajo en la misma casa desde hace 10 años y con inglés o sin inglés no somos iguales. Yo llego, hago mi quehacer y me voy a atender a mis hijos…”

Estos testimonios nos demuestran que los usuarios de los servicios de protección no consideran que éstos constituyan una herramienta para su integración, ya que constantemente enfatizan la línea divisoria entre ellas y sus empleadores o la comunidad nativa en general. Si bien utilizan los servicios consulares, lo hacen en menor medida que la esperada y por razones diversas a las que los burócratas piensan.

La mayoría de las migrantes afirmó no haber utilizado los servicios de educación, salud o jornadas informativas ofrecidos por los consulados, aunque todas habían tenido contacto con las representaciones debido a la necesidad de obtener documentos de identificación o actas de nacimiento de ellas mismas o de sus hijos. Algunas entrevistadas manifestaron que no les interesaba tener mayor relación con los consulados debido a la ineficiencia de su personal. En el caso de Norma, ella tuvo que ir varias veces al consulado por un acta de nacimiento gracias a la “desorganización de los empleados”. Al parecer, muchos migrantes únicamente acuden al consulado cuando es estrictamente necesario y no lo consideran un vínculo entre ellos y su país de origen.

Estas afirmaciones concuerdan con lo expresado por los funcionarios consulares; Carlos opina que “Es difícil convencer a la gente de que participen en las Plazas (Comunitarias) y que se acerquen a las Ventanillas (de Salud). Siempre tenemos público, pero nos gustaría tener más”.  Por su parte, Iris, encargada de la gestión de las Ventanillas de Salud opinó que “la única forma de que se acerquen a las Ventanillas, es publicitándolas en las áreas de espera” y que “…muchos no quieren acercarse, desafortunadamente hay una desconfianza en nuestros empleados (consulares)”.

La desconfianza manifestada por la funcionaria fue también tema recurrente en las entrevistas con las migrantes. Al parecer, este recelo contra las autoridades gubernamentales se origina desde la experiencia de los migrantes con instituciones burocráticas desde México, por lo que se forman una idea preconcebida de los servicios que recibirán en los consulados, homologándolos con la atención brindada por los servidores públicos en México. Al referirse sobre el trámite de repatriación de restos de su madre, Dayana expresó: “…aquí y allá es lo mismo, es gobierno”.

Si bien es cierto que el modelo de protección consular ejecutado entre el IME y los consulados tiene resultados positivos para nuestros conciudadanos (mejora en el nivel de inglés, mayor oferta educativa, ampliación de servicios de salud), al examinar críticamente estas acciones nos damos cuenta que no tienen un efecto integrador y de que el fomento del vínculo con México tiene razones más poderosas que el reconocimiento de nuestros connacionales. Más aún, el programa de protección se apega a la lógica del sistema neoliberal, resultando en afectaciones para nuestra comunidad en el exterior.

 

De la política de protección consular y la ideología neoliberal

 

En este apartado nos centraremos en tres aspectos específicos del sistema neoliberal para observar cómo se configuran en la prestación de servicios de protección: la descentralización, el surgimiento de nuevos actores clave en cuestiones de política social y el énfasis en la responsabilidad del individuo respecto de su bienestar personal.

Descentralización: Es un lugar común el afirmar que la migración internacional tiene efectos locales distintos tanto en las comunidades de recepción como en las expulsoras y que estos dependen de diversos factores como la economía y legislación locales, las características de la sociedad de acogida y de los grupos migratorios. Esta importancia que ha ganado lo local, se traduce en una devolución de facultades a las jurisdicciones sub-nacionales, (Sassen, 2010) bajo el argumento de que son éstas quienes mejor conocen las necesidades, retos y oportunidades que presenta la migración en su territorio y por lo tanto, tienen mayor capacidad que los gobiernos federales para hacer frente a las cuestiones de migración.

En lo que respecta al modelo de protección consular, esta descentralización se materializa en la creación de las Oficinas Estatales de Atención a Migrantes (OFAMs), en las que el gobierno federal encuentra gran apoyo para desahogar su carga laboral tanto en México como en el extranjero, pues varias de estas Oficinas cuentan con representaciones en los estados americanos en donde se concentra su población migrante, luego entonces, los migrantes pueden contar tanto con el gobierno nacional  (a través de los consulados) como con las entidades locales (a través de las OFAMs) para ser asistidos.

El argumento subyacente a esta descentralización es que si las entidades locales se ven beneficiadas por los aportes monetarios de los migrantes, una manera de seguir vinculados con la comunidad para asegurar su apoyo en proyectos de desarrollo local, es afianzar su relación a través de la oferta de servicios de protección. En efecto, Smith y Bakker sugieren que algunos ejercicios de protección consular pueden ser interpretados como esfuerzos del gobierno para incrementar las posibilidades laborales de los nacionales a fin de que éstos puedan seguir enviando remesas (Smith & Bakker, 2008).

A pesar del aspecto positivo que genera la extensión en la provisión de servicios de protección, un efecto colateral que trae consigo la ayuda sub-nacional, es que los migrantes mexicanos se encuentran en desigualdad de condiciones, puesto que los provenientes de entidades con representaciones en el extranjero y mayores recursos, tendrán una instancia más a la cual acudir en comparación con aquéllos oriundos de entidades económicamente más desfavorecidas.  Marco nos dice que “…hay una Casa Puebla en Los Ángeles en la que el consulado de allá desahoga mucho de su trabajo de protección con personas de ese estado”; “lo que realmente necesitamos es una representación de Yucatán aquí en San Francisco, gran parte de los mexicanos en la Bahía proviene de Yucatán y a veces sí nos vemos rebasados porque el personal de protección no es suficiente.”

Surgimiento de nuevos actores clave en cuestiones de política social: con la puesta en marcha de los programas del IME, se intensificaron las colaboraciones del gobierno mexicano (local y federal) con las organizaciones de la sociedad civil, sobre todo las localizadas en EUA. Los primeros en aparecer fueron el Mexican American Legal Defense and Educational Fund (MALDEF) y el Consejo Nacional de La Raza, quienes ayudaron al gobierno mexicano a tener mayores conocimientos sobre su comunidad en el exterior (Díaz de Cossío, 2010). Posteriormente, se formaron alianzas con organizaciones internacionales, organizaciones de la sociedad civil (OSC), universidades, clínicas de salud y grupos religiosos, para que en conjunto con los consulados, ofrecieran servicios de protección preventiva a la comunidad migrante o prestaran sus instalaciones para llevar a cabo los programas de Ventanillas de Salud, Consulados Móviles, Plazas Comunitarias y las jornadas de educación financiera.

Juana Flores, directora de la organización de la sociedad civil de Mujeres Unidas y Activas (MUA) de Oakland, California, nos comparte que “…los consulados anuncian sus actividades de alfabetización,  los requisitos para sacar ID (identificación), los programas de violencia doméstica y también nos donan libros.” Efectivamente, las OSC proporcionan una ventana de acceso para que los consulados puedan llegar a las comunidades. Sin embargo, el cómo y cuándo de establecer el contacto no se deja en manos de la comunidad, sino que es el consulado quien decide a qué eventos pueden asistir los migrantes. Como Juana nos indica “Antes MUA iba al consulado a dar presentaciones, y el consulado nos invitaba (a las directivas de MUA) a eventos culturales con líderes migrantes o políticos cuando venían de México. Normalmente nos daban invitación sólo a nosotras (a las directivas), pero yo siempre intentaba llevar a algunas de nuestras miembras”.

El comentario de Juana, además de ejemplificar la forma en que el consulado toma ventaja de la legitimidad de las ONGs para acercarse a la comunidad, nos muestra que la supuesta integración que fomenta el consulado en realidad es segmentada, pues esta representación no propicia una convivencia de todos los mexicanos, sino que divide entre Mexicanos “exitosos” y aquéllos que sólo son usuarios de los servicios de protección:  para los migrantes reconocidos, tiene el grupo especial de la Red de Talentos, a quienes los cónsules mismos contactan y son invitados a los eventos importantes. Mientras tanto, los migrantes menos favorecidos, se ven relegados a usuarios del servicio de protección.

Sobre las Jornadas de Educación Financiera, los colaboradores de los consulados son diversas instituciones financieras mexicanas, americanas y el BID. Si bien su objetivo institucional es proporcionar información sobre el uso productivo y manejo seguro del dinero, la apertura de cuentas y el acceso a créditos bancarios, los verdaderos beneficiarios de estas jornadas son las instituciones de crédito norteamericanas y las entidades de origen de los migrantes. El mismo nombre del programa -Jornadas de “Educación” Financiera- nos sugiere que es necesario instruir al migrante respecto de la inversión de su dinero, misma que, a juzgar por las entidades gubernamentales, debe ser utilizada para proyectos productivos como desarrollo de sus comunidades, pequeñas empresas y créditos hipotecarios. Otro ejemplo es el doble uso de la matrícula consular: al servir como un documento de identificación oficial reconocido por diversas autoridades, también sirve para abrir cuentas y aplicar para créditos, al mismo tiempo que para mantener un registro y ubicación de las poblaciones mexicanas.

Sin subestimar la importancia de cierta información financiera proporcionada en las Jornadas, este tipo de programas conciben a las remesas como un ingreso para ser utilizado en programas de desarrollo local de las entidades expulsoras de migrantes, o, en el mejor de los casos, proponen inversiones en lo que estos aliados financieros piensan que representa el bienestar del migrante y de sus familias, dejando a un lado el conocimiento de los migrantes mismos respecto de su propia realidad y necesidades de inversión. (Hobart, 1993). Por otro lado, el exhortar a los migrantes a utilizar sistemas de crédito, representa el deseo de incluir a este grupo dentro del sistema financiero global, cuando no necesariamente cuenta con esta necesidad o con el capital económico para solventar préstamos, causando su dependencia o endeudamiento.

Énfasis en la responsabilidad del individuo respecto de su bienestar personal: Como apunta Bauman (2011), el sistema capitalista y neoliberal, es un sistema de daños colaterales, en donde se presupone una “desigualdad ya existente de derechos y oportunidades, en tanto que acepta a priori la distribución desigual de los costos que implica emprender una acción (o bien desistir de ella)”. Esta frase nos indica la desigualdad inherente y necesaria para el funcionamiento del neoliberalismo. Partiendo de la veracidad de esta afirmación, sostenemos que los programas de política pública y asistencia a grupos vulnerables, como lo es la protección consular, no tienen como objetivo la movilidad social de los migrantes, sino, en términos de Ulrich Beck, la administración de su condición de exclusión.

El modelo de protección consular mexicano intenta dar herramientas que permitan al migrante crear agencia y ser un vector de desarrollo tanto en su región de origen como en la de su residencia a través de cursos del idioma inglés, alfabetización, educación media-superior, e información sobre servicios de salud y financieros. Estos esfuerzos no pueden empezar por atacar la exclusión que en todos los aspectos representa el ser migrante. Más allá de la estructura del sistema neoliberal y de la segmentación de los mercados laborales, la condición de vulnerabilidad del migrante no sólo se desprende de sus características personales, sino de otros factores como son el racismo, la xenofobia, y los imaginarios sociales sobre el migrante, mismos que no son abordados por nuestro modelo de protección consular.

A pesar de todas estas limitaciones estructurales, se sigue pensando que a través de capacitación, información, educación y accesos ocasionales y limitados a servicios sociales, el migrante podrá desarrollar la agencia para poner en práctica todas sus habilidades y procurarse a sí mismo una movilidad social, enfatizando la responsabilidad del individuo respecto de su propio bienestar, e ignorando todos los obstáculos impuestos por el sistema. Asimismo, se logra dar la impresión de que el Estado mexicano está cumpliendo con sus deberes respecto de su población en el extranjero, ignorando la incapacidad del Estado para generar las condiciones internas que eviten el desplazamiento internacional y la manera en que la economía internacional se beneficia de las remesas.

Tanto los funcionarios consulares como la directiva de la ONG, se encuentran convencidos de que el reforzar la agencia de los migrantes les permitirá una mejor inclusión. De acuerdo con Jimena, “… buscamos reforzar las capacidades de los migrantes para mejorar sus oportunidades.” Además, se busca extender la cultura mexicana para que a los migrantes no se les vea sólo como fuerza laboral, sino que se les relacione con la riqueza cultural del país.” En palabras de Carlos, “…con esto (los programas de protección consular) queremos asegurarnos de que nuestros migrantes tengan mejores ventajas competitivas”. Por parte del sector de la sociedad civil, Juana afirmó que “MUA fortalece la confianza de la mujer y refuerza el valor que tiene para realizar cambios sociales. (MUA) ofrece diferentes entrenamientos a sus miembras…”

La ingenuidad de estos entrevistados nos sirve para constatar que, bien del lado del gobierno o de la sociedad civil, ellos son parte de una misma comunidad que ofrece conocimiento especializado sobre las cuestiones migratorias, y que comparte un contexto de trabajo similar, el cual requiere reducir la complejidad de la realidad migratoria y formar ciertas racionalidades económicas, políticas y sociales (Heyman, 1995, p.263) que les ayuden a justificar sus acciones e incluso sus puestos laborales.

Conclusiones

El modelo de protección consular mexicano se modificó de manera sensible con la creación del Instituto de los Mexicanos en el Exterior en 2003. Este nuevo órgano dio otro matiz a la protección y estableció principalmente dos objetivos formales: integrar a los mexicanos a su nuevo país de acogida y  fortalecer los vínculos con México. Sin duda, las metas de “integración” y de “vínculos con México” suenan muy atractivas, no obstante, como vimos en el segundo apartado, existe una desconexión entre los objetivos formales de la política de protección y lo que se verifica en la práctica. En palabras de Mosse, “…la política funciona principalmente para movilizar y mantener el apoyo político, es decir, (sirve) para legitimar más que para orientar a la práctica” (2004, p.10). Cabe recordar que los ejes del nuevo modelo de protección consular (cultura, desarrollo comunitario, educación, finanzas, deportes, vinculación con la comunidad, reforzamiento de las capacidades de los migrantes y salud) fueron elegidos a través de encuentros que funcionarios del gobierno federal tuvieron con líderes comunitarios; estos últimos tienden a ser pequeños o medianos empresarios que dejaron atrás la vida en la liminalidad, por lo que debemos preguntarnos si el diseño de la política pública verdaderamente responde a las necesidades y realidades sociales de los migrantes precarios o si la realidad que cuenta es la percibida por las élites del mundo migrante orquestadas por los burócratas de alto nivel (Chambers, 1995).

Siguiendo con Mosse (2004; 2006), gran parte del “éxito” de una política pública, está en reunir a los actores adecuados y lograr un consenso en sus objetivos. En este caso, vemos que la articulación que el IME y los consulados han logrado con clubes y federaciones de oriundos, ONGs, instituciones financieras, sociedad civil e incluso iglesias, ha permitido que el enfoque de protección a través de integración sea sostenido desde 2003, a pesar de que ni los propios migrantes logran vislumbrar la forma en los servicios de protección les proporcionan herramientas de integración.

La ligereza en los términos utilizados- tanto en el lenguaje de los funcionarios consulares como en el decreto de creación del IME- en conceptos torales como “comunidad de mexicanos en el exterior”,  “integración” y “derecho de pertenencia” de los migrantes, muestran un total desapego de la situación actual de los migrantes en un afán por utilizar un vocabulario adecuado para el lenguaje de las políticas públicas. Además, es evidencia de una ruptura entre la realidad y las reglas institucionales que permiten interpretar los distintos resultados del programa como exitosos (Mosse, 2004).

El contraste entre los argumentos expresados por las migrantes y los servidores públicos, demuestra que estos últimos están disciplinados por el propio ejercicio de su profesión y las reglas formales e informales a las que están sujetos (Heyman, 1995). Podemos encontrar rastros del discurso oficial de la cancillería en el discurso personal de los burócratas, como por ejemplo, el “fomento del nacionalismo”  y  el “reforzamiento de las capacidades” de los migrantes. No sólo son los burócratas quienes se mueven dentro de los lineamientos del contexto social y político de sus comunidades profesionales, sino que las organizaciones de la sociedad civil parecen pertenecer por momentos a la misma comunidad que los funcionarios. Un ejemplo de lo anterior, es el hecho de que ciertos activistas se encuentran convencidos sobre la efectividad de incentivar las capacidades de liderazgo y proporcionar información a los migrantes con el objetivo de crear en ellos una mayor capacidad de agencia en el país receptor.

Finalmente, resaltamos que el modelo de protección consular está inmerso en una lógica  neoliberal. Los funcionarios públicos continúan presentando al neoliberalismo como compañero incuestionable de la superación de todos los individuos, olvidando que es un sistema que impone límites estructurales y se alimenta de la exclusión de ciertos grupos, dentro de los cuales se encuentran los migrantes (Bauman, 2005).

 

Bibliografía

Bauman, Z. (2011). Daños colaterales. Desigualdades sociales en la era global. trad. de Lilia Mosconi. México-Argentina, Brasil, Colombia, Chile, España, Estados Unidos de América, Guatemala, Perú, Venezuela:  Fondo de Cultura Económica.

 

Bauman, Z. (2005). Vidas desperdiciadas. La modernidad y sus parias. Buenos Aires: Paidós.

 

Beck, U.  & Beck-Gernshein, E. (2003). La individualización. El individualismo institucionalizado y sus consecuencias sociales y políticas. Barcelona: Paidós.

 

Cano, G. & Delano, A. (2006). The Mexican Government and Organised Mexican Immigrants in             the United States: A historical Analysis of Political Trnasnationalism (1848-2005). Journal             of Ethnic and Migration Studies, 33(5), 695-725.

 

Chambers, R. (1995). Poverty and Livelihoods: Whose Reality Counts?. Environment and             Urbanization, 7(1), 173-204.

 

Díaz de Cossío, R. (2006). Recuerdos del Principio. En Secretaría de Relaciones Exeriores (Ed.)             Mexicanos en el Exterior. Trayectorias y Perspectivas (1999-2010). México, D.F.: Instituto             Matías Romero-SRE.

 

Gardner, K. & Lewis, D. (1996). Anthropology, Development and the Post-Modern Challenge.             Londres: Pluto Press.

 

Hobart, M. (1993). Introduction. The Growth of Ignorance? En M. Hobart (ed.), An             Anthropological Critique of Development: the growth of ignorance?  (pp. 1-30). Londres:             Routledge.

 

Heyman, J. McC. (1995). Putting Power in the Anthropology of Bureaucracy: The Immigration and             Naturalization Service at the Mexico-United States Border. Current Anthropology, 36(2), 261-287.

 

Instituto de los Mexicanos en el Exterior (noviembre de 2008). Relaciones Estado-Diáspora: redes de migrantes altamente calificados. Mexicanos en el exterior,  recuperado de:

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Laglagaron, L. (2010).  Protection through Integration. The Mexican Government`sEffornts to Aid             Migrants in the United States. Washington, D.C: Migration Policy Institute.

 

Mosse D. (2006). Anti-social Anthropology? Objectivity, Objection and the Ethnography of Public             Policy and Professional Communities. Journal of the Royal Anthropological Institute, 12(4),             935-956.

 

Mosse, D. (2004). Good Policy Unimplementable? Reflectons on the Ethnography of Aid Policy             and Practice. Development and Change, 35(4), 639-671.

 

Sassen, S. (2010). Territorio, autoridad y derechos. De los ensamblajes medievales a los             ensamblajes globales. Argentina-España: Katz.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Impacto de la Dirección de Recursos Humanos en los resultados empresariales

¿Pueden los Recursos Humanos ser generadores de ventajas competitivas?
Por Silvia Pérez, Profesora e Investigadora del Centro de Microfinanzas de la Universidad Anáhuac México Sur
 
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos ha experimentado un importante desarrollo en los últimos años. Así, si realizamos una revisión de la literatura, podemos encontrar gran cantidad de trabajos que pretenden analizar cómo las políticas de recursos humanos influyen positivamente en los resultados empresariales.  
 
De acuerdo a investigaciones realizadas a partir de la década de los 90 en materia de Recursos Humanos, mencionan el hecho de cómo las empresas gestionan sus recursos humanos condiciona sus resultados. Por lo tanto, esto ha dado pie a que las áreas de Recursos Humanos tengan un enfoque más estratégico en los últimos años. Un referente importante son la prácticas de personal, denominadas de alto rendimiento, alta implicación, innovadoras o de compromiso, que tienen un valor estratégico para aquellas organizaciones que las aplican, constituyendo el denominado enfoque universalista. Estas prácticas de alto rendimiento llevarán asociadas niveles superiores de resultado, independientemente de características particulares de la organización, del sector en el que se encuentre inmersa y, de manera más amplia, de cualquier elemento del entorno (Pfeffer, 1994; Ichniowski,  et al., 1997).
El término “calidad” se ha referido a los productos de la organización, se le ha dado dos significados diversos. Por un lado indicaba “las prestaciones del producto” que lo hacían más deseable para sus usuarios o consumidores. Por otro lado se ha referido a su “grado de eficiencia o fiabilidad” relacionándose así la calidad con la satisfacción de las expectativas que sobre él tenía el usuario o consumidor.
La calidad y  resultados referidos a las personas
 
La dimensión llamada hasta 1999 Gestión de personaly a partir de la revisión del 99 simplemente Personas. Este apartado se refiere a los procedimientos mediante los cuales la organización libera todo el potencial que tienen las personas que trabajan en ella. La versión actualizada insiste en la misma línea pero subraya de forma particular algunos aspectos relevantes. En primer lugar incluye una descripción –ausente en la primera versión–, referida a lo que la organización hace para gestionar, desarrollar y aprovechar el potencial de su personal, y qué actividades planifica para conseguirlo. En segundo lugar incorpora específicamente el término conocimiento en clara referencia a los conceptos en boga hoy en día de capital intelectual gestión del conocimiento. Se añade, además, que por personas se entiende no solamente los individuos particulares sino también los grupos y el sistema entero. Se contempla también la conexión entre la planificación referida a las personas y grupos y la eficacia de los procesos organizativos, en línea con los objetivos estratégicos y las políticas de la organización. Además de estas descripciones más ricas sobre la forma cómo la organización consigue la implicación de su personal, un trabajo de calidad y resultados efectivos del mismo.
Es la satisfacción del personalque en la nueva versión se denomina resultados en las personas, y que constituye una de las cuatro dimensiones que conforman los resultados de la organización. Esta dimensión considera que el personal no es ya simplemente un recurso o instrumento a cuidar para conseguir resultados de negocio (productos de calidad, beneficios financieros, etc.), sino que él mismo es contemplado como un cliente interno de la organización y, por consiguiente, su satisfacción se convierte en un criterio de excelencia, un objetivo a conseguir junto a la satisfacción de los clientes externos, de la sociedad afectada por la actividad empresarial y de los accionistas que buscan legítimamente resultados económicos.
La satisfacción del personal, ahora llamada resultados en las personas, contempla dos dimensiones: (1) percepción que el personal tiene de la organización; y (2) indicadores de rendimiento relacionados con el comportamiento de las personas. La primera se refiere a la percepción de los empleados sobre cuestiones como el ambiente de trabajo, la comunicación, sus perspectivas profesionales, la dirección, el reconocimiento, los sistemas de evaluación y valoración, el sistema de formación y las condiciones de empleo. Aun cuando el nombre inicial dado por la EFQM fuera el de satisfacción, en realidad se está haciendo referencia a lo que, desde un punto de vista técnico y científico, se conoce como el clima organizacional.
Son el resultado (variables dependientes, diríamos) de los múltiples aspectos de la vida organizativa que influyen sobre los empleados, y en base a los cuales éstos reaccionan no sólo con esos comportamientos, sino con otros que igualmente afectan a la efectividad organizativa, como por ejemplo el trabajo bien hecho y los resultados conseguidos mediante él. Por ello han sido llamados –creemos que con acierto– resultados en las personas. Quizás podríamos distinguir entre ellos con mayor precisión los resultados en las personas –por ejemplo, el clima o la motivación– y los resultados de las personas para la organización, por ejemplo, el trabajo bien hecho o sudesempeño. A veces se han llamado también resultados blandos y resultados duros. Volveremos sobre ello.
En la línea propuesta por estos modelos, la calidad referida a las personas que trabajan en la organización, a nuestro juicio, puede y debe indicar realmente tres cosas: (1) las características de la organización (estructura, políticas, sistemas de trabajo y de gestión, etc.) que resultan en una serie de prestaciones de que gozan los individuos en su vida laboral, y que hacen ésta deseable y amable para quienes la viven (su salario, sus condiciones de trabajo, sus posibilidades de aprendizaje y desarrollo, su seguridad en el puesto de trabajo, el reconocimiento que reciben, etc.); (2) las características de las personas, que las hacen más o menos potencialmente contribuidoras a la consecución de los objetivos de la organización (sus conocimientos, sus habilidades, su motivación, su compromiso con la organización, su activación, etc.) y que, a su vez, las hacen deseables para las organizaciones que las contratan, quienes las consideran realmente su capital humano; y (3) el ajuste entre las expectativas de las personas (su deseo de calidad de vida laboral) y las de la organización (su deseo de tener personal competente y comprometido), de forma que unas y otras expectativas no se vean defraudadas sino confiablemente satisfechas.
Los procesos psicosociales, particularmente el liderazgo y la cultura organizativainspiran e influyen en las dimensiones anteriores, al tiempo que son influidos por ellas y modificados. Como consecuencia de todo ello se producen los procesos psicológicos en las personas, que finalmente repercuten en los resultados en las personas, entendiendo por ello no sólo el nivel individual, sino el grupal y el organizacional. Estos resultados en las personas es lo que hemos llamado la calidad de los recursos humanos de la organización que finalmente producen unos resultados de las personas para la organización en el nivel de los individuos –por ejemplo, mediante su rendimiento en el trabajo o en la reducción del absentismo y la rotación–, en el nivel de los grupos –por ejemplo, mediante la productividad grupal– y en el nivel del sistema organizativo global –por ejemplo, mediante sus resultados financieros–. Estos tres niveles configuran laefectividad organizativa o también a veces llamada los resultados duros de la empresa.
REFERENCIAS
  • Blake, R. R. y Mouton, J. S. (1973). El modelo de cuadro organizacional GRID®. México: Fondo Educativo
  • Gastaldi, C. (1993). Indicadores de calidad de la organización durante la incorporación al primer empleo. Tesis de licenciatura. Universidad de Valencia.
  • Hart, P. (1994). Teacher quality of work life: Integrating work experiences, psychological distress and morale. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 109-132

Sun, B. (1988). Quality of working life programs: An empirical assessment of designs and outcomes. UMI Dissertation Services. University of Georgia.

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La importancia del clima y satisfacción laboral en las organizaciones

Por Silvia Pérez Muñoz, Profesora e Investigadora del Centro de Microfinanzas de la Universidad
Durante la última década se han realizado investigaciones relevantes en torno al comportamiento organizacional, el cual se define entre otras, por dos variables significativas, elclima y la satisfacción laboral.
El término clima es un concepto metafórico, derivado de la meteorología que, al referirse a las organizaciones, traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que mantienen unas regularidades determinadas y que denominamos clima de una región o lugar, traduciéndolos al clima organizacional, como un conjunto particular de prácticas y procedimientos organizacionales (Schneider, 1975)
Koys y Decottis (1991) señalan que estudiar el clima en las organizaciones ha sido difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles; sin embargo, se ha producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima como constructo (Schneider y Reichers, 1983). Actualmente se debate sobre dos tipos de clima: el psicológico y el organizacional. Ambos aspectos del clima son considerados fenómenos multidimensionales, que describen la naturaleza de las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de una organización. Así también puede que existan múltiples climas dentro de la organización, ya que la vida en la organización puede variar en cuanto a las percepciones de los miembros según los niveles de la misma, sus diferentes lugares de trabajo, o las diversas unidades dentro del mismo centro de trabajo (Litwin y Stringer, 1968; Payne y Mansfield, 1973; Powell & Butterfield, 1978 y Schneider y Hall, 1972). De hecho las compañías pueden tener un clima para el servicio al cliente y otro para el área de manufactura.
El concepto recoge, entonces características de la organización determinadas con percepciones (donde se presumen dominan los factores de organización o circunstanciales), los esquemas congnoscitivos (donde los factores individuales son primarios determinantes), y laspercepciones sumarias (donde persona y situación interactúan). En base a la acumulación de la experiencia en una organización, las personas generan unas percepciones generales sobre ella (Schneider, 1975). Estas percepciones sirven como mapa cognitivo del individuo sobre como funciona la organización, y por lo tanto, ayudan a determinar cual es el comportamiento adecuado ante una situación dada (Schenider y Reichers, 1983),
La definición formulada por Rousseau (1988) y Schneider y Reichers (1983), clima son las descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma parte la persona, son percepciones compartidas de políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales. Locke (1976) ha definido satisfacción laboral como “un estado emocional positivo o placentero resultante de una percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”. Se trata de una actitud general resultante de varias actitudes específicas que un trabajador tiene hacia su trabajo y los factores con él relacionados.
La satisfacción laboral, entendida como un factor que determina el grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo. La satisfacción laboral es uno de los ámbitos de la calidad de vida laboral que ha captado mayor interés. Según Schneider (1985) entre las razones que pueden explicar la gran atención dedicada a la satisfacción laboral, se deben considerar: 1) La satisfacción en el trabajo es un resultado importante en la vida organizacional. 2) La satisfacción ha aparecido en diferentes investigaciones como un predictor significativo de conductas disfuncionales importantes, como el absentismo y el cambio de puesto y de organización. La satisfacción en el trabajo en cualquier tipo de profesión; no solo en términos del bienestar deseable de las personas donde quiera que trabajen, sino también términos de productividad y calidad.
Finalmente, este tipo de estudios destaca las fortalezas de la organización de acuerdo a las percepciones de los distintos puestos y personas que participan. Así mismo, las debilidades, dentro de las cuales se pueden manifestar, la incapacidad que presenta la organización para reconocer algunos aspectos relevantes, como la capacitación, el reconocimiento a los colaboradores, desarrollo humano e institucional, entre otras.
REFERENCIAS:
Rousseeau, DM. (1988) The construction of climate in organization research. En CI Cooper & I. Robertson, Inaternational Review of Industrial Organization Psychology. Wiley. 139-158.
Schneider, B. (1975). Organizational climates: an essay. Personnel Psychology, 28, 447-479.
Schneiner, B. & Hall DT (1972) Toward specifying the concept of work climate. Journal of Applied Psychology, 56, 447-455.
Schneider, B & Reichers, AE (1983). On the etiology of climates. Personnel Psychology, 36, 19-39.
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Perfilación de personas

Por Armando Hernández, Prof. de la Maestría en Dirección Estratégica de Capital Humano

En el ámbito laboral no es hacer un diagnóstico de competencias a personalidad es saber por qué se piensa, actúa e interpreta la realidad social y afectiva de cierta manera, prioritariamente en la relación con los otros.

Supongamos que ocurre un caso como el siguiente: el señor Tiene ocho años laborando en la compañía Z. es jefe de una sección con nueve colaboradores a su cargo, quienes en promedio tienen tres años en la empresa. El señor X de manera invariable presiona a un punto extremo a su gente para alcanzar las máximas metas fijadas por la compañía y aquéllos que no resisten incluso son retirados de la firma.

Los jefes superiores están satisfechos con los resultados del señor pero se sienten incómodos porque su área se caracteriza por tener un clima laboral tan tenso que irradia a otras. Lo han enviado a seminarios de entrenamiento en liderazgo, manejo de conflictos, clima laboral, entre otros, y nada parece moverlo de su estilo.

Desde tiempo atrás el señor muestra un claro sentido de competencia con uno de sus pares en la firma y nadie duda que el trabajo de su colega ha menguado debido a esa presión adicional a sus tareas.

Señor X le gusta hablar de sus logros personales o de trabajo, y de que su tipo de liderazgo es la mejor respuesta a las necesidades del mundo laboral. La gente tiende a evitarlo a la hora de la comida, nadie parece intimar con él.

Su jefe inmediato observa que los inconvenientes del estilo de trabajo y de socialización destacan por encima de sus logros, algo contraproducente porque en esa compañía los colaboradores son el mejor recurso. El señor cuenta con el mayor índice de rotación de personal y sobra decir que es del todo reacio a cambiar de parecer o siquiera escuchar con atención algún punto de vista diferente del suyo.

Ahora bien, ¿requiere capacitación adicional en liderazgo, manejo de conflictos, sesiones de coaching o técnicas de reprocesamiento cognitivo de alto impacto aplicado a su desempeño? A fin de cuentas, el señor X es una persona hábil en todas esas prácticas. ¿Qué método no convencional podrá utilizarse para cambiar su mentalidad ejecutiva? Tal vez de uno bastante ingenuo: perfilarlo… y luego intervenirlo.

CONCEPTOS BÁSICOS
La palabra perfil tiene varias acepciones, entre ellas línea que dibuja el contorno o la silueta de una cosa; o bien, conjunto de rasgos peculiares que definen a una persona o cosa. Así, las características de una persona la delinean y derivan en una forma o figura específica, como en esos pasatiempos donde se unen varios puntos marcados en una serie para descubrir la figura escondida. En esa analogía, los puntos serían las peculiaridades de una persona, y el trazo que resulta, el perfil.

En criminalística, el concepto de perfilar surge del estudio de los crímenes seriales; consiste en reconstruir la conducta de un individuo desconocido, a partir de los rastros o huellas que va dejando. con el fin de obtener un retrato o representación aproximada que permita su ubicación anticipada. Los perfiladores buscan en las escenas del crimen las motivaciones, los disparadores de conducta, el tipo de firma, los posibles mensajes, el estilo del perpetrador, así como el tipo de víctima elegida y la fantasía desplegada por este camino, sin dejar de lado las afectividades ahí plasmadas.

En un sentido distinto del forense, puede decirse que perfilar ayuda en el acercamiento hacia una persona para obtener un dibujo singular de ésta. No importa que se le conozca y se tenga un trato cotidiano con ella. Pues no la conocemos según sus determinantes de vida, aunque la relación sea añeja. Imaginemos que en una reunión social una mujer encuentra a un hombre que le parece interesante, después inician una relación sentimental y en unos meses hablan de una vida en común. ¿Qué sabe uno respecto del otro al año o dos de relación, y qué desconocen en ese lapso? ¿Habrá manera de anticipar lo que vendrá después? Una perforación quizás aporte algunas respuestas, aunque no todas.
APLICACIÓN EN EL ÁMBITO LABORAL
Perfilar personas no es lo mismo que hacer un diagnóstico de las competencias, capacidades o de la personalidad de un trabajador, ya sea aplicándole una batería de pruebas, un assessment center o algún otro medio de evaluación, pues con estos procedimientos se evalúa a un empleado, es decir, se califica si sus capacidades y desempeño concuerdan con el repertorio de propósitos y acciones de la organización.

Al perfilar se busca sobre todo comprender por qué una persona actúa, piensa, siente e interpreta la realidad social y afectiva de cierta manera, prioritariamente en su relación con otros. En consecuencia, se perfila a personas, no a empleados; eso marca una diferencia radical respecto de las metodologías de evaluación en el trabajo que por lo regularse enfocan en el desempeño.

Las derivaciones y proyecciones laborales que resultan de las entrevistas de contratación de personal o de colocaciones dentro de posiciones de responsabilidad en una empresa se atienen a aspectos relacionados con las capacidades del trabajador. sus actitudes, conocimientos, conductas específicas, rol dentro de la organización, aptitudes de liderazgo, manejo de conflictos, dinamismo. proactividad y muchos otros elementos que matizan el desempeño laboral en la esfera individual y de las relaciones humanas.

Sin embargo, hay un sinnúmero de factores que determinan o almenos condicionan esos estilos de trabajo, maneras de relación social laboral, repercusiones de la conducta individual dentro de los grupos, interpretaciones de la forma de actuar propia y de los cercanos, calidad de la participación como miembro de un colectivo empresarial, ánimo con que se ejecutan las tareas y, más aún, el papel social frente a los integrantes de dichos grupos. Estos elementos se evalúan conforme a un análisis de perfilación.

La información básica para perfilar proviene de la historia de vida de la persona, del momento por el que atraviesa, de las tareas y fases que haya o no enfrentado y resuelto, así como de las aspiraciones hacia las que apunten sus intereses, si se han o no alcanzado o en qué medida están en vía de serlo. Pasado, presente y futuro (vivido, imagina do, anhelado y reafirmado).

Los datos están ahí, a la mano. Las personas somos personas, no recursos, competencias, capacidades o posiciones dentro de una organización. Somos historias, encuentros, extravíos, desilusiones, esperanza. Al perfilar se busca dar cuenta de ello, aunque sea sucintamente, para intentar comprender algunos aspectos de la conducta presente y futura de quienes trabajan en una organización.

RAZONES DE PESO
Miremos de cerca quién es el señor Xy qué puede asumirse bajo la óptica de una perfilación, tomando como referentes los sucesos directos de su vida detrás de su currículum:
Es el mayor de tres hermanos hombres, hijos de un matrimonio tradicional de los arios 30 del siglo pasado. Su padre, fallecido en un accidente vial cuando tenía 13 años, le transmitió la idea de que un hombre vale por su empeño para alcanzar sus metas; lo cual no pareció haber logrado a plenitud al momento de su muerte.

A la ausencia del padre, el señor experimentó un legado que incluía velar por el bienestar de sus hermanos, a los que de alguna manera tomó como su responsabilidad, como lo hace un padre con sus hijos. El hermano menor halló un refugio en ese sustituto, sin embargo, el de en medio se rebeló a ese régimen de sumisión y le declaró la guerra, situación que ha prevalecido hasta hoy en las comparaciones perennes de los hermanos, para saber quién es el mejor.

El señor X sólo tuvo una novia formal, con quien contrajo matrimonio siendo muy jóvenes, lo que indica que su experiencia en ese terreno es escasa. Tiene dos hijos. Con la hija es exigente, demandante, férreo; ella es una profesionista que cumple con los anhelos del padre, como si realizara los sueños de él. Su hijo no soporta la carga tan pesada de fungir como vehículo para la satisfacción de su padre y ha dado la lucha por perdida, lo mismo que el señor X.

¿Cómo se transfieren esos mínimos aspectos configurativos a la vida laboral del señor X? Este hombre supone de forma implícita que los miembros de su equipo han de mostrar gran valía al soportar regímenes exhaustivos de trabajo para llegar a formar parte de su familia: de alguna manera, se ve haciéndose cargo de sus hermanos hijos en la relación con sus colaboradores.
En la medida que cumple con ese objetivo encubierto, da vida al anhelo no alcanzado de su padre: los logros hacen al hombre. ¿Pero es la única forma en que puede interpretarse esa sentencia? ¿Qué pasa con esos logros? ¿Se quedan como simples méritos que acrecientan el orgullo obtienen consecuencias útiles, interesantes y divertidas para la vida?
En cuanto a la rivalidad del señor con uno de sus pares en la firma, tal vez esté matizada en buena medida por la competencia que tiene con su hermano mediano, donde su colega, sin saberlo, entra en una comparación insustancial fraterna de quién es el mejor; no está de más saber que ese colega también es el mayor de cuatro hermanos. Por otra parte, el jefe inmediato del señor X es una mujer más joven que él, muy atractiva y competente. con quien no sabe cómo relacionarse más allá de los resultados de su trabajo, tras los cuales escuda su nerviosismo al estar frente a ella.

El señor X ha tenido poca experiencia con el mundo femenino; sus hermanos fueron todos hombres, su esposa ha sido la única mujer en la esfera sentimental y ella pocas veces cuestiona su autoridad; además trata a su hija como a un hijo. El señor X a temprana edad incorporó la seriedad su existencia, pues el fallecimiento de su padre lo decidió por la formalidad, dejando de lado la diversión, la espontaneidad, la flexibilidad, el deleite, como si la totalidad de los asuntos de la vida desde entonces fueran cosa seria, sólo resultados, pero no creación y despliegue con esos resultados. Los cursos, talleres y seminarios a los que se le envía sólo parecen avivar la legitimidad de ese camino del entrenamiento, algo por demás contradictorio.

El anterior extracto del perfil muestra un análisis a partir de los datos que se obtienen en una entrevista de contratación, de una base elemental de registros del departamento de recursos humanos y de las conversaciones informales de la gente en el trabajo, así como de las observaciones de los colaboradores, pares y superiores. De esta forma, por un lado obtenemos información
y, por otro, efectuamos un análisis de perfilación sobre dicha plataforma.

Cualquier perfil es singular, personalizado y confidencial, cuyo manejo aporta una comprensión respetuosa, no descalificativa, hacia quien se le practica. Los perfiles se realizan a individuos, pero también se perfilan grupos de trabajo, en tanto que son organismos cuyas características peculiares de dinamismo dibujan una identidad propia.

Contar con un perfil mínimo es el punto inicial de soporte para fincar intervenciones posteriores, que tienden a introducir una dinámica diferente en las interacciones sociales en el trabajo, cuando esto sea factible, sin descontar el resto de herramientas de la organización

El estrés, limitante del buen clima organizacional

Por Martha Valderrama, coordinadora de la Maestría en Capital Humano.

En los últimos años, el grado de estrés en los individuos se ha incrementado notoriamente, ahora podemos observar no sólo a hombres sino a mujeres con este padecimiento.   Las múltiples actividades laborales desatan una serie de síntomas que dan como resultado la enfermedad, que en el ámbito laboral ocasiona entre 15 y 25%, aproximadamente, de las ausencias de los trabajadores.

El estrés en el trabajo constituye una amenaza para la salud de los trabajadores y, como consecuencia, a la salud de las organizaciones. Por ello, es importante conocer sus manifestaciones clínicas, y así poder instaurar a tiempo medidas que lo controlen. Para poder hacerlo, describiremos lo que significa el estrés.

El término se deriva del griego stringere, que significa provocar tensión. Existen múltiples definiciones en torno a esta palabra, pero una de las más completas proviene de quien fue denominado el padre de este concepto, el fisiólogo canadiense Hans Selye (1956), entendiéndose como: una respuesta del individuo (cambios fisiológicos y conductuales, reacciones emocionales, etc.) ante un estímulo, que le provoca ansiedad, intranquilidad, presión, etc., y de cómo se da la interacción entre las características de dicho estímulo y los recursos del individuo para enfrentarlo.

El estrés también puede ser definido como el proceso que se inicia ante un conjunto de demandas ambientales que recibe el individuo, a las cuales debe dar una respuesta adecuada, poniendo en marcha sus recursos de afrontamiento. Cuando la demanda del ambiente (laboral, social, etc.) es excesiva frente a los recursos de afrontamiento, se desarrolla una serie de reacciones adaptativas, de movilización de recursos, que implican activación fisiológica, que incluye reacciones emocionales. Entre las más importantes se encuentran la ansiedad, la ira y la depresión.

En el trabajo
El estrés laboral se conceptualiza como el conjunto de fenómenos que suceden en el organismo del trabajador, con la participación de los agentes estresantes lesivos, derivados directamente del trabajo o que con motivo de éste pueden afectar la salud del trabajador.

Como menciona Joel Ortega, Médico de la División de Riesgos del Trabajo del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), “no contamos con números que nos permitan dimensionar los efectos del estrés laboral, pero podemos estimar que entre 15 y 25% de las ausencias laborales son a causa de alguna enfermedad derivada del estrés laboral”. En México, no hay cifras de enfermos de estrés porque, por un lado, no está considerado como una enfermedad y, por otro, los afectados no toman este padecimiento como un motivo de consulta médica.
El estrés puede ser provocado por numerosas fuentes como: condiciones físicas del área de trabajo (ruido, falta de luz, frío, calor, viento, polución atmosférica, vibración y movimiento); la implementación de nueva tecnología o maquinaria; horarios laborales; exceso de actividades; sobrevaluar o subvaluar al trabajador, solicitándole realice actividades no acordes a su perfil; falta de reconocimiento; ambiente organizacional negativo; cuando no se da lugar a que el empleado participe en las decisiones que afectan directamente a su trabajo, etc.

Algunos factores que afectan al personal que desempeña funciones de mando medio, y que son originados por la falta de apoyo de la dirección hacia este personal, son:

• Cuando hay una falta de promoción.
• Cuando existe falta de consideración.
• Cuando se carece de seguridad en el trabajo.

Estresores potenciales
La estructura organizacional es uno de los factores que contribuyen a que el individuo se sienta parte de la empresa y concuerde con los métodos, procedimientos e ideologías que ésta impone. Existen 4 factores que se involucran en el trato con los empleados: autonomía, estructura, reconocimiento y orientación.
La satisfacción en el empleado está relacionada con la percepción que el individuo tiene con respecto al clima y estructura de la empresa. Los estresores potenciales son:

• Falta de participación en los procesos de toma de decisiones.
• Falta de una comunicación efectiva.
• Normas rígidas e injustificadas.
• Falta de pertenencia a una empresa.

Los empleados que padecen estrés pueden presentar diversos síntomas físicos y sicológicos como dolor de cabeza,  espalda, cansancio, sudoración, gastritis, etc. Entre los sociológicos se encuentran: intolerancia, irritabilidad, cansancio, alteración en las relaciones interpersonales, falta de atención, incapacidad para organizarse, incertidumbre, confusión interna de roles, etc.
La persistencia y magnitud de los síntomas pueden ser temporales o de largo plazo; ligeros o severos. Lo anterior es según la duración de sus causas, la fuerza de éstas y la capacidad de recuperación que tenga el empleado. La fatiga laboral es la situación en la que los empleados muestran agotamiento emocional, apatía en su trabajo y se sienten incapaces de alcanzar sus metas.
Las principales consecuencias del estrés, tanto para el individuo como para la organización, son:

Nivel personal
• Pérdida o aumento del apetito.
• Pérdida o aumento de peso.
• Cambio de apariencia.
• Problemas respiratorios.
• Cambio repentino en cuanto al consumo de tabaco, alcohol y otras sustancias.

Nivel organizacional
• Disminución del desempeño: calidad/cantidad.
• Pérdida del sentido de la responsabilidad.
• Falta de interés en lo que acontece en la organización.
• Falta de interés en sus compañeros de trabajo.
• Pérdida de la creatividad.
• Ausentismo.
• Rotación.
• Tendencia a los accidentes.

Las personas, para lograr liberarse del estrés, necesitan desahogar sus emociones. Esto no significa suprimirlas o negarlas, sino reconocerlas, comprenderlas y utilizarlas adecuadamente. Algunas técnicas para esto son:

• Hacer una lista de las emociones que más se experimentan.
• Observar qué pautas de comportamiento las acompañan.
• Buscar pautas repetitivas y su origen.
• Identificar cambios fisiológicos.
• Generar soluciones alternativas.
• Fomentar la espontaneidad y la imaginación en el trabajo.
• Dejar los detalles hasta encontrar el momento oportuno.
• Desarrollar flexibilidad.

Algunas recomendaciones para que el trabajo diario no llegue a estresar a las personas que lo realizan son:

• Organizar el tiempo, para que puedan realizar todas las actividades.
• Aprender a controlar el cuerpo y la mente, por medio de ejercicios de relajación y respiración.
• Realizar, en los tiempos libres, actividades de recreación y descanso.
• Despertarse con anticipación, para evitar salir al trabajo durante las horas de mayor tráfico vehicular.
• Al exponer un tema en público, la respiración y la seguridad disminuirán la tensión.

Medidas de cambio en la organización
Para combatir el estrés, se deben establecer en la organización medidas de cambio para la reestructuración de los procesos y tareas, a fin de permitir desarrollar las capacidades del trabajador, mejorar su responsabilidad y formas de comunicación; ello se puede dar por medio de programas de asistencia para los trabajadores, círculos de calidad, grupos de asesoría, soporte, participación activa, trabajo de equipo, solidaridad laboral, desarrollo profesional, promoción de su creatividad y procesos de mejora continua.

La empresa, mientras más se involucre en la detección de factores estresantes y de su eliminación, obtendrá mayores beneficios, ya que, al detectar las fuerzas causales del mismo podrá erradicarlas y, a su vez, el índice de producción, calidad y satisfacción de los empleados aumentará.
Es preciso tomar en cuenta medidas para mejorar el funcionamiento y el desempeño del individuo y la empresa. La atención individual del problema consiste en mantener los hábitos alimenticios, realizar ejercicio cotidianamente, dormir lo suficiente para descansar física y mentalmente, no consumir o ingerir sustancias nocivas, etc.
Con relación a las medidas organizacionales, lo óptimo es establecer líneas de comunicación pertinentes, respetar jerarquías y no interferir en las tareas de otros, contar con las instalaciones y/o maquinaria adecuadas al puesto y en perfectas condiciones, lo cual va ligado a la higiene y seguridad, punto indispensable para evitar riesgos en las actividades habituales de la empresa.

Ventajas
1. Si el individuo detecta características que lo conducen a un estado de estrés y posee la disposición de manejar esta situación, logrará combatirlas y adecuarse a su entorno para evitar así caer en estados más estresantes.
2. Esto le permitirá no afectar su desempeño laboral. Pertenecer a un ambiente laboral de reconocimiento, en el cual se puedan realizar las actividades cotidianas, con apego al perfil y aportando su conocimiento, será factor de motivación, y la productividad se verá incrementada.
3. Si la empresa mantiene en perfectas condiciones los espacios y maquinarias de trabajo, disminuirá los riesgos de accidentes o de condiciones insalubres, lo cual tiene un alto impacto en la productividad de la organización.

Desventajas
 1. Si la persona desconoce que los síntomas que presenta se derivan de un desequilibrio entre su persona y el medio que lo rodea, no podrá erradicar o hacer algo por modificar esta problemática.
2. Si el entorno laboral no le resulta satisfactorio, por más que desee no podrá sentirse bien y cualquier circunstancia le generará estrés, más aún si presenta dificultades para relacionarse con los demás o si tiene problemas personales y los mezcla en su trabajo.
3. Al estar en un ambiente laboral bajo en higiene y seguridad, lo más probable es que el personal se angustie, moleste, etc. Si permanece en esas condiciones, es probable que sus reacciones empiecen a afectar su estabilidad.

Es importante señalar que dependen del sistema organizacional y las condiciones de vida del sujeto. Para evitar dificultades causadas por un alto índice de estrés –baja productividad, abandono de empleo, inasistencias, aburrimiento, desidia, enojo, relaciones interpersonales deficientes, etc.–, es importante contar con un medio de incorporación gradual de los trabajadores a la organización a través de diferentes estrategias.
La organización debe contribuir con una adecuación de los estilos de liderazgo, redistribución del poder y la autoridad, participación responsable y activa en los procesos de toma de decisiones de las áreas, favoreciendo la comunicación interna formal e informal; mejora del ambiente de trabajo; creación de un clima laboral favorable y propicio para que la empresa fomente el desarrollo sustentable, sano e integral de la vida productiva de los trabajadores, además de realizar cursos de motivación, relajación, etc. Otra herramienta sugerida para la empresa es realizar un proceso pertinente de selección, para cubrir las necesidades de cada puesto, contratando personas que se adecúen a estos.

Salud Organizacional
El nivel de estrés que presentan los trabajadores es un claro indicador del grado de salud que posee cada organización, de sus relaciones, cultura, clima, procesos, entre otros.
Las empresas deben reconocer la existencia del estrés en los ambientes laborales y aplicar las medidas pertinentes en el control adecuado del mismo. Esto permitirá mejorar la calidad de vida en el trabajo, propiciar el desarrollo de los trabajadores, mejorar la salud física y mental e incrementar los resultados en las organizaciones.
Las nuevas tendencias en la administración del talento humano están considerando los aspectos psicosociales implícitos en toda organización, lo cual facilita la motivación, superación y buen desempeño de sus asociados (trabajadores).

Es importante tomar en cuenta todos los factores mencionados, ya que el estrés se ha ido propagando más en la población y constituye una amenaza para la salud de los trabajadores y, como consecuencia, a la salud de las organizaciones.

Categorías:Capital Humano

Productividad y Competitividad: Equipos de trabajo como medio para lograrlo

Por Marcela Gutiérrez Espinosa, egresada de la Maestría en Dirección Estratégica de Capital Humano

El mercado global exige cada vez más productos y servicios de calidad que sean lo suficientemente competentes para satisfacer las necesidades de los clientes y sean amigables con el sistema interno y externo. El crecimiento de la población, la escases de recursos, el cambio en los territorios, en la geografía y en los ecosistemas, el avance y el desarrollo tecnológico, la creación de nuevas estructuras políticas y sociales ha evolucionado de tal manera que, la rapidez y profundidad con la que se producen dichos cambios, dificulta su propia estabilización en el tiempo. El mundo de hoy nos brinda mayor conocimiento y nos demanda también mayor exigencia; nos permite eliminar fronteras y nos limita a establecer determinadas relaciones de forma específica; nos facilita la disponibilidad de los medios, fuentes y recursos, pero nos requiere también mayor precisión y exactitud. Dentro de este proceso de cambio, las organizaciones también se han transformado hasta crear estructuras horizontales que facilitan el flujo normal de los procesos y que permiten que las personas se organicen en torno a equipos de trabajo que produzcan sinergia, con el fin de responder rápidamente ante las demandas del medio y de contribuir con los objetivos y la estrategia del negocio, logrando así, mayores niveles de productividad.

Desde la venida de las grandes guerras mundiales y los cambios en la geografía y economía de los países, las diferencias entre el desarrollo y las necesidades de los países se fueron acentuando. Ya desde entonces, Edward Deming, manifiesta la necesidad de incorporar la calidad dentro del producto, de derribar las barreras entre los departamentos, de hacerse cargo del liderazgo, orientarse en torno a la automejora y poner a todo el personal a trabajar para transformarse, para lograr que “los clientes obtengan productos de calidad, las compañías obtengan mayores ingresos y la economía crezca”.

Ya para los 90’s se enfatiza que la calidad, vista bajo un enfoque sistemático y funcional, facilita el proceso para alcanzar mayores niveles de productividad. Michael Hammer para 1994, señala que: “al organizarse de esta forma, se pueden integrar todos los componentes, tanto humanos como tecnológicos, para funcionar como un sistema coherente y rentable”. Así, el “management” comienza a marcar la diferencia entre sistemas similares y procesos parecidos, y el “liderazgo” y la “motivación” toman un lugar preponderante dentro de esta transformación.

Cada vez, se va haciendo más necesario ver a los trabajadores como parte importante para lograr mayor productividad y eficiencia; se observa que el considerarlos dentro de la toma de decisiones permite alcanzar este objetivo puesto que las responsabilidades y los compromisos se extienden a todos los que integran el equipo. Bajo este enfoque, los líderes juegan un papel primordial para la dirección de los equipos y el facultamiento de las personas que forman parte del proceso.

Así, la organización se transforma y la reingeniería de procesos marca su influencia también en el cambio de diseño de las estructuras de las empresas dado que la participación e intervención de todas las personas en la toma de decisiones dentro del proceso, lleva a la organización a establecer relaciones distintas entre jefes y colaboradores. Hammer  y Champy lo ponen de manifiesto en The Reengineering Revolution (1995) en donde señalan que es indispensable organizarse en torno a resultados, que el trabajo debe ser desarrollado por quien y dónde más sentido se tenga y que es necesario dar autonomía al personal para realizar determinadas tareas relacionadas con su proceso, reduciendo así errores e integrando actividades paralelas que faciliten el procesamiento de información y del trabajo.

El objetivo es que los procesos sean simples y se eviten errores innecesarios para aumentar la productividad. Esto, implica que las personas tengan cierta libertad para tomar decisiones y que la estructura se diseñe acorde con las necesidades y requerimientos de la tarea; con base en lo que requiere y demanda el proceso. Los líderes pasan de ser supervisores a ser facilitadores, los trabajadores se centran más en las necesidades de los clientes y en recibir un buen servicio de sus proveedores, identificando a tiempo los problemas y participando activamente en los planes de mejora.   

Ostroff (1999) también enfatiza la integración de las personas en torno a procesos completos, incluyendo áreas funcionales alineadas a la propuesta de valor de la empresa, de esta manera, se ubican a los responsables del proceso quienes asumen la responsabilidad en su totalidad. Aquí es donde los equipos de trabajo fungen como la piedra angular en el diseño y desempeño de la organización. En la estructura, se elimina la jerarquía sin valor agregado y se integran clientes y proveedores en cada tramo del proceso otorgando la autoridad a los integrantes de los equipos para tomar decisiones relacionadas directamente con sus actividades dentro del flujo del proceso; se faculta a toda la gente, se promueve la adquisición de multihabilidades, la capacidad para pensar creativamente y responder con flexibilidad y se crea una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración enfocada en la mejora continua y el bienestar de las personas. Con ello, se mejora sustancialmente la eficiencia y el tiempo de respuesta; se fortalece la toma de decisiones, lo que conduce a mejorar la satisfacción del cliente; se favorece la competitividad de la organización puesto que los clientes obtienen lo que realmente desean y necesitan; se detectan los problemas que puedan surgir y se les da solución a tiempo y, finalmente, los altos mandos pueden concentrarse en las funciones estratégicas que realmente les competen (Denton, 1993).

Vemos entonces, que las organizaciones horizontales han aparecido como respuesta a los requerimientos que exige el mundo de hoy: enfoque, cercanía y servicio al cliente, tiempos de respuesta cortos y eficientes, soluciones completas y visión del negocio, orientación hacia los procesos centrales, integración de funciones y tareas, multicompetencia del personal y contribución de cada persona a los objetivos del negocio. Los Equipos de Trabajo han sido la respuesta más adecuada para lograrlo. Esto implica una nueva forma de ver el trabajo y una nueva forma de establecer las relaciones entre los seres humanos; su éxito requiere de una cultura de sinergia y un sistema de valores compartidos que impulsen el desempeño del grupo, sin perder de vista al individuo; de la eliminación del poder absoluto para dar paso a la confianza y la comunicación abierta, objetiva y efectiva; implica desarrollar líderes que impulsen y faciliten los procesos tanto humanos como productivos; y al mismo tiempo, desarrollar personas integrales que generen organizaciones integrales y cada vez más productivas.

Si logramos crear organizaciones más simples y productivas, podremos crear ambientes más estimulantes que generen más y mejores relaciones entre las personas, que generen sinergia en el sistema, reforzaremos el compromiso de las personas para alcanzar los objetivos individuales y de la organización, estimularemos la creatividad e innovación en todas las áreas y favoreceremos la satisfacción a todos los niveles, así como, el desarrollo de las personas con respecto a su desempeño, seguridad, autoestima y crecimiento en general. 

BIBLIOGRAFÍA

Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos. Madrid, España.

Deming, W. Edwards (1995). La nueva economía: para la industria, el gobierno y la educación. MIT Press.

Denton, D. Keith (1993). Dirección Horizontal: más allá de la satisfacción del cliente. Panorama Editorial. México.

Fernández Losa, Nicolás (1999). Dirección de Equipos de Trabajo en las Organizaciones. Civitas Ediciones, España.

Hammer, Michael & Champy, James (1994). Reengineering the Corporation. Harperbussiness Essentials.

Hammer, Michael & Stanton, Steven A. 1995. The Reengineering Revolution: A Handbook., Harperbussiness Press, Nueva York.

Ostroff, Frank. (1999). La organización horizontal. Oxford University Press, México.

Robbins, Stephen (1987). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, México.

Vroom, Arthur G. & Jago, Victor H. (1990). El Nuevo liderazgo. Ediciones Díaz de Santos. Madrid, España.

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