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Las normas que tu empresa necesita

Por Ricardo Medina, alumno del Doctorado en Administración por Investigación Aplicada

Reglas. Normas. Control. Palabras que por sí solas generan desagrado en muchos y que al combinarse activan claras emociones de repulsión o enojo. El texto analiza nuestra respuesta espontánea hacia las reglas y el valor que tiene el grupo de normas internas en nuestros negocios, ya sea para hacerlos crecer o provocar su estancamiento.

Personalmente, reconozco que formo parte en este grupo de personas contestatarias que no le gusta que lo regulen, ya sea porque pienso que ciertas reglas no me aplican pues están hechas para otro tipo de personas, que son trabas que limitan mi creatividad, que las cosas han cambiado y la normatividad es obsoleta, que están puestas por alguien para sacar ventaja sin dar nada a cambio, que de cualquier modo todos se dan la vuelta a la izquierda en la calle y que cuento con un amplio número de pretextos que hacen que cada falta-cometida se convierta en falta-justificada y con ello en falta-inexistente a fin de cuentas.
Pero por otro lado, también formo parte de otro grupo de personas que no le gusta ser extorsionado por un franelero al estacionar el coche en la vía pública, que le irritan los vivales que se meten a la cola cuando todos vamos formados, y que se alegra cuando pescan a un funcionario corrupto para volver a montar en cólera cuando lo liberan por un artilugio legal, así como un buen número de argumentos a favor del orden y del progreso que tanto anhelamos ver de modo más cotidiano.
¿Y entonces qué? ¿Sí me gusta que las reglas apliquen –incluso con rigor- a otros, pero no a mí mismo? Esto no apunta a un final feliz. Aún en el supuesto de que de verdad esté yo hecho a mano y pueda justificar razonablemente un estado de excepción para cada transgresión que hago, el problema no sería yo, sino que mucha más gente haga lo mismo que yo. Y cuando todo mundo hace lo que le viene en gana, el desorden es inevitable.
Entonces, si se desea que un sistema opere adecuadamente, entre otras cosas, el sistema debe contar con límites claros y mecanismos que permitan mantenerlo en el cauce correcto, es decir, debe contar con mecanismos de control. La capacidad para controlar los recursos que posee una organización siempre es necesaria si queremos transitar de resolver un imprevisto tras otro a tener un sistema de trabajo.
En este caso dedicaremos la atención a definir las normas de conducta y colaboración de un grupo de personas, es decir de los colaboradores de la empresa.  Cuando el control está interiorizado y aceptado en cada uno de sus integrantes es autocontrol y te encuentras en un escenario ideal. Pero cuando no es así, necesitarás volverlo explícito en un grupo de normas, lineamientos y reglas –regulación-. De este modo, un buen autocontrol de los miembros de una organización hace innecesaria la regulación. Y a menor autocontrol, más normas y reglamentos son requeridos para mantener el orden, lograr las metas y evitar las conductas indeseables. (Figura 1).

Figura 1: Elementos de un cuerpo normativo para la colaboración

Fuente: Elaboración propia
Nota también como el foco del cuerpo normativo está orientado a incidir en las conductas y modos de proceder de los integrantes de un equipo de colaboradores, no tanto en modelar la actitud hacia ciertas conductas admirables, aunque nadie tenga la intención de seguirlas. La discusión sobre si es posible –y ético- que la empresa modele los valores de sus empleados no está resuelta y no le dedicaremos tiempo ahora. Se trata pues de establecer las reglas del juego para colaborar más eficientemente en tareas determinadas.
Como empresarios no siempre nos es posible establecer – y en ocasiones ni siquiera influir- en los cuerpos normativos de otros sistemas ajenos a la empresa, pero siempre es posible ajustar los propios para mejorar la división del trabajo, coordinación, productividad y la convivencia de quienes allí trabajan. Para ser competitivos, hay que identificar y promover las mejores prácticas, así como eliminar o modificar las conductas que nos impiden progresar.
Esto tal vez te suene obvio, pero ¿De verdad está hecha la tarea en tu empresa? ¿Puedes asegurar que todos tus colaboradores tienen clara la división del trabajo, mejores prácticas, expectativas y límites en su quehacer cotidiano? En nuestra práctica diaria, no deja de sorprenderme lo comunes que son normas empresariales no alineadas con el propósito fundamental de la organización, conductas commodity que suenan bien pero nada significan, reglamentos copiados de internet, políticas corporativas tipo enchufe-su-empresa-aquí, reglas que se contradicen entre sí y otros enredos que provocan confusión, frustración y retrabajo todos los días.
Un buen punto de partida para mejorar tu empresa consiste en observar las normas que rigen operación diaria del negocio. No las de papel, que están en los manuales y en los expedientes. Las que están encarnadas en las conductas diarias del personal. Por ejemplo, en una organización que evoluciona muy lentamente ¿Qué regla implícita hace que la organización se resista espontáneamente al cambio? La regla y sanción de fondo puede ser “Si cambias algo, te corren”. Y por consecuencia nadie se arriesga a perder su empleo por algo tan trivial como intentar cambiar una empresa que no le pertenece. Entonces, el primer paso para mejorar las reglas consiste en identificar las fuerzas activas en tu empresa e incorporarlas expresamente en el cauce correcto para hacer que las cosas correctas sucedan. Es decir hay que reconocerlas y formalizarlas para mejor claridad y coordinación de todos los colaboradores, tanto de recién ingreso como experimentados.
Al analizar un proceso y preguntar “¿por qué se hace así?” cierta tarea o procedimiento, en un número muy alto de ocasiones la respuesta que obtenemos es “porque siempre se ha hecho así”. La inercia hace que las reglas tiendan a perpetuarse, especialmente si fueron exitosas en el pasado. Una vez que nos hemos acostumbrado a hacer las cosas de cierto modo, resulta cómodo mantener el patrón de conducta aunque ahora la realidad competitiva, tecnológica, social o ambiental sea radicalmente distinta. Para cambiar una regla inercial será necesaria una reflexión enfocada y una regla más útil y vigente, de modo que a la pregunta inicial podamos contestar “porque es mejor así”.
También te será de utilidad revisar la simetría con que se aplican las reglas. Cuando las reglas no son las mismas para todos debe haber muy buenas razones para ello. Y normalmente el parentesco familiar o el título del puesto no son los mejores argumentos si se desea adopción de la regla con genuina convicción. Por el contrario, la asimetría invita al escepticismo, a la simulación e incluso al sabotaje. Es difícil pedir que la gente llegue a tiempo cuando el grupo directivo es impuntual y ridículo invitar a la austeridad cuando es evidente el despilfarro en otros aspectos. Incluso los dueños de negocio pueden aprender a establecer salarios justos para ellos y respetar el patrimonio de las organizaciones que administran. Y a los directivos -por sus roles prominentes- les corresponde ser modelos de acatamiento en las normas que hacen que la organización funcione mejor.
Muchas reglas restrictivas comenzaron como instrucciones emitidas en estado de emergencia, tras una violación grave o un incidente que afectó la viabilidad de la empresa. Y si fueron dictadas en un momento emocional del fundador, también están grabadas emocionalmente en el inconsciente de su equipo. Por ejemplo, tras un desfalco “De ahora en adelante, cuando alguien necesite X, deberá ser validado por el equipo de auditoría y validado por la dirección general.” De modo que ahora toda compra es comparada diligentemente en un proceso de tres proveedores, auditada, y firmada por la dirección general, aunque se trate de papelería y la persona que provocó el desfalco ya no esté en la empresa. El resultado es burocracia incrementada para un grupo de colaboradores honestos que ahora pagan por las tropelías de otros en el pasado.

Las violaciones graves a las normas no se resuelven con reglas restrictivas, sino con sanciones contundentes. Es preferible despedir a una persona deshonesta que poner a todos a perder el tiempo en mecanismos de control que generan más costos que ahorros.
El grupo de normas por las que un grupo se rige no tiene únicamente un propósito, sino también un espíritu. Es decir, además de un porqué, hay un paraqué. Definir el espíritu de las normas de nuestra empresa tiene grandes ventajas pues no solo nos permite  definirse las conductas esperadas en términos positivos –no restrictivos- sino que además facilita el entendimiento y la adopción de los colaboradores a las mismas, al ser traducidas en políticas organizacionales. Por ejemplo una política de trabajo en taller descrita como “Respeto lo mío y lo de los demás” explica breve y contundentemente diversas reglas vinculadas al cuidado de instalaciones, herramental, materia prima y previene conductas indeseables como robo, vandalismo o maltrato de la propiedad de otros colaboradores o la empresa.
Ya decía un general revolucionario que instrucción dada, no supervisada, se la lleva la trompada. Si no es posible forzar el cumplimiento de una regla, ponerla es tarea inútil. Además de establecer reglas, es necesario definir también las acciones a seguir si se desatienden y las sanciones adecuadas para el caso. Cuando las reglas sin repercusiones proliferan, no solamente el sistema normativo se vuelve más complejo, sino también su credibilidad se ve afectada.  Mejor todavía es definir los incentivos apropiados por sí cumplir las normas, así como los procedimientos para hacerlos valer. Este es el propósito de los esquemas de bonos, reforzar las conductas que deseamos ver recurrentemente en la organización y que ameritan una retribución adicional. A propósito del tema, los incentivos son alicientes poderosos que pueden modificar importantemente la dinámica organizacional entera, dependiendo de su magnitud y de su balance eficacia-eficiencia, pero me referiré a ellos en otra ocasión.
Lo bueno, si breve, doblemente bueno. Las mejores normas son las que la gente entiende y puede recordar. El lenguaje rebuscado y la retórica estorban. Y en este sentido es preferible crear textos claros y breves, utilizándolos para desarrollar autocontrol en los colaboradores que realizar grandes tratados de reglamentos internos que rara vez se usan y muy pocos entienden. Un grupo de 3 o 4 lineamientos bien reflexionados –Valores- y otro tanto de parámetros de control –Políticas- suele ser suficiente para mantener a tu empresa en el rumbo correcto. En este aspecto, el modo de redactar también contribuye, en nuestra experiencia, los textos en primera persona del plural y voz activa nos invitan mas a la acción que aquellos narrados de modo impersonal y voz pasiva, que se entienden más difícilmente, incluso por aquellos que se sienten aludidos a los mismos.
Finalmente, el cuerpo normativo de tu empresa no está grabado en piedra. Su definición correcta representa el balance óptimo entre autocontrol y regulación que tu equipo de colaboradores necesita para operar con máxima eficiencia y sin tropiezos en un momento determinado. Un buen esfuerzo para definirlo hará que quede muy bien, pero seguro es perfectible. Tanto cambios internos como externos que suceden con el tiempo, ameritarán que se modifique, así que no tengas reservas en ajustar, añadir o quitar elementos según sea necesario. El grupo de normas y reglas representa uno de los elementos fundamentales de todo sistema de gestión empresarial, que conforme la empresa evoluciona, necesita cambiar también. Atendiendo a estos principios, las normas de conducta en tu organización se modificarán en forma y quizá también en fondo, generando mayor afiliación, gusto en su cumplimiento y autocontrol, por estar vinculadas con el espíritu de tu empresa y también por su capacidad para generar valor. Como siempre, te deseo mucho éxito en tu siguiente iniciativa de transformación empresarial.

Para saber más:
Bossidy, L.; Charam, R. (2002). Execution, the discipline of getting things done. Crown
International Development Research Centre (2002). Organizational Assessment. IDRC.
Gareth, J. (1995). Organizational theory, design and change. Prentice Hall.
Kelsen, H. (2013). Teoría pura del derecho. Porrúa.
Montesquieu, C.L.S. (2007). El espíritu de las leyes. Porrúa.
Perdomo, A. (2004).  Fundamentos de control interno. Cengage.

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