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Rentabilidad asegurada

Por Nicolás Bernd Schinagl Waller, Profesor investigador de la Facultad de Negocios
Se ha preguntado por qué algunos del equipo de ventas rara vez requieren descuentos especia­les, mientras que con muchos otros parece ser la norma para todas las ganancias obtenidas. ¿Cómo es que, bajo las mismas condiciones de mercado y de competencia, algunos logran defender el precio del producto o servicio de la empresa mientras que otros constantemente regatean concesiones sin las cuales, aseguran ellos, sin duda estarían perdiendo a los clientes?
Si usted no se lo ha preguntado, debería hacerlo, ya que el único propósito de una empresa es ven­der más, a más gente, con más frecuencia y espe­cialmente con más margen; obtener lo que es justo de la valoración del mercado de lo que uno ofrece y aporta. Además, cualquier actividad que no deja utilidad, no es trabajo: ¡es un pasatiempo!
Puede realizar múltiples análisis de factores ex­ternos, pero al final le aseguro que el enemigo más grande de la rentabilidad de su organización está dentro de su equipo de ventas que, con las riendas flojas, siempre venderá el producto o servicio más fácil de colocar en el mercado, otorgando los máxi­mos descuentos posibles y solo a clientes que ya conoce bien.
Es momento de dejar de estar obsesionado al fi­nal de cada mes con la cifra de ventas y enfocarse en la utilidad que esa venta le genera, de unificar crite­rios, de apoyar a los miembros de su equipo comer­cial que sí defienden exitosamente su valor de marca y exigirles más a aquellos que al parecer consideran que el objetivo es regalar su producto o servicio.
Las causas
Un factor de peso es la diferencia de la medición de éxito dentro de una misma empresa. Mientras que el departamento comercial se impone me­tas con relación a ventas obtenidas o volúmenes de ventas por producto, la mesa directiva siempre comenta sobre metas expresadas en utilidad o en el EBITDA (esa utilidad de operación antes de im­puestos y trucos fiscales).
¿Cómo se puede exigir al equipo comercial que defienda la rentabilidad de una empresa si no está consciente de ella? ¿Cómo darle las pautas o rangos de una negociación más certera si no tienen el co­nocimiento de las expectativas de la empresa? Estos factores son críticos si se toman en cuenta los resul­tados de una investigación sobre el estado actual de las negociaciones en América Latina. Con entre­vistas a 382 personas de nueve países de la región —más del 75% con puestos directivos y gerenciales de venta—, el 80,5% reportó estar enfrentando a compradores más profesionales, más preparados y que les solicitaban cada vez más concesiones. En lo que respecta a la colaboración para definir los ran­gos de las negociaciones, el 43% reportó que sim­plemente no existía esa clase de colaboración.
Sin duda, una de las primeras acciones rentables que se debe tomar es la de unificar el lenguaje de medición de éxito y de metas en toda la empresa. Verifique que no solamente el plan de bonos de ventas, sino el de toda la empresa, esté orientado y dirigido a generar más ventas rentables para usted.
El otro factor es el plan de comisiones, que al pa­recer en muchas empresas está diseñado para darse un tiro en el pie en vez de generar utilidades. Su sim­plicidad, basada muchas veces en la cantidad de las ventas versus la calidad, es sorprendente y aleja la culpa de la poca rentabilidad de la fuerza de ventas y la pone en las manos directas de la administración.

 

Comisiones en América Latina:

Salario bajo + comisión variable 68,1% del total
Basado en la cifra de ventas 23%
Mejor práctica: este esquema paga por goles, y no solo por ponerse el uniforme y posar para la foto. Motiva al equipo a no estar satisfecho con un marcador a favor de 2 a 0, sino de ir por todos los goles posibles y, por ello, debe ser aplicado en empresas con mucho potencial de mercado y que necesitan abarcar terreno rápidamente.

Basado en el precio obtenido 19,5%
Mejor práctica: este esquema paga por la calidad de los goles y por la técnica utilizada en su ejecución. Es más utilizado en los sectores de venta de materia prima y servicios financieros.

Basado en el tipo de producto vendido 17,5%
Mejor práctica: esquema que promueve la anotación de cierto tipo de goles, pagando más por un gol anotado por tiro libre que vía penal. Recomendado para empresas con extensas gamas de productos o servicios, siendo algunos más estratégicos y rentables para la empresa que otros.

Basado en el tipo de cliente obtenido 8,1%
Mejor práctica: esquema que no promueve la calidad o la cantidad de los goles, sino a qué equipo se le están anotando; por esta razón, es recomendado a empresas que deben lograr incursionar en la cartera de clientes de competidores para establecerse en el mercado.

Salario alto + bono 31,9% del total
Bono anual 16,8%
Bono trimestral 15,1%
Mejor práctica: el salario alto es para poder atraer al talento comprobado y escaso en el mercado laboral. Utilizado en las ventas más complejas y técnicas y para el manejo de cuentas importantes. No se esperan muchos goles, pero cuando se anotan son los que ganan los campeonatos.
Muestra
Solicitando el apoyo del Sales Specialist Club, una agrupación de más de once mil profesionales de venta compleja de América Latina, se recabaron 2.720 encuestas enviadas a finales de 2011.
Los sectores más representativos fueron:
Financiero (banca privada, mercado bursátil y divisas) 33,4%
Consumo (canal tradicional y autoservicio) 23,9%
Tecnología y telecomunicaciones 15%
Servicios 8,4%
Industria 7%

 

El plan de comisiones da prioridad al esfuerzo del equipo comercial, y por ello debe estar bien es­tructurado para garantizar la mayor rentabilidad de cada transacción, así como orientado a productos

o servicios estratégicos, a la apertura de nuevos nichos de mercado, a la venta cruzada dentro de la cartera existente de clientes y a la conquista de otros clientes.
La identificación
Entonces las causas de esta disparidad en la generación de ventas rentables pueden residir en su plan de comisiones, que está recompensando la métrica equivocada (ventas versus utilidades) o que mide exclusivamente cantidad en vez de la calidad de las ventas. O puede ser un problema de percep­ción que pocos del equipo de ventas conocen y con ello pueden defender el valor de marca que la em­presa ofrece, lo cual es preocupante si se considera que en la investigación de negociación el 51% de la muestra reportó a compradores presionando y tratando a su oferta como un commodity. Lo impor­tante es identificar el problema y aplicar acciones rentables para remediar la situación.
 
Análisis de su equipo
Para detectar cuáles miembros de su equipo están de su lado y cuáles solo logran deteriorar su marca y vender sus productos o servicios sin dife­renciación de la competencia, existen dos maneras.

Métrica rápida

Muy fácil de calcular: ¿Qué porcentaje de la ven­ta total obtenida por cada vendedor por trimestre, semestre o año fue utilidad? Es obvio que no es lo mismo estar negociando un pedido de pocas tone­ladas a un negocio de varios contenedores, o la pó­liza de seguros de un automóvil al de toda una floti­lla. La métrica rápida entonces hay que ponderarla por los tipos (tamaño, condiciones de pago, etc.) de negocios que haya generado cada vendedor.
Ponga este listado en contexto con el margen de utilidad promedio que logró toda la empresa du­rante el mismo periodo. Muy fácil: todo vendedor arriba del promedio está bien, todo aquel que está abajo ya tiene la lupa encima.
Métrica regalo
Toda empresa tiene servicios o productos de va­lor agregado que permiten aumentar, aunque solo sea marginalmente, el tamaño de sus contratos y pedidos. Ya sea un seguro, una garantía extendida, capacitación, algún plus al producto o servicio en cuestión. Es obvio que el profesional de venta logra transmitir el valor agregado de estos adicionales, llamados en inglés add-on’s, y cobrarlos respecti­vamente. Los no profesionales los miran como su último recurso de negociación, arrojándolos como sus ganchos para lograr el cierre (después de haber ofrecido el máximo descuento posible).
Es bueno correr este análisis aparte, ya que en muchas instancias la contabilidad los maneja tam­bién aparte y no se ven reflejados en los márgenes de utilidad del producto o servicio principal. Genere un recuadro donde se ilustra en qué porcentaje de todos los negocios del vendedor se logró exitosa­mente la colocación de los adicionales. Inserte una columna que representa el promedio logrado por toda la fuerza de ventas, para identificar a los que se
encuentran por encima y por debajo del promedio.
La solución
Sé que suena muy sencillo pero sea honesto: ¿cuándo fue la última vez que lo hizo? El resultado le dará una buena visión de su esfuerzo comercial y probablemente le haga brotar algunas lágrimas, ya que algunos hallazgos le sorprenderán, y no de forma grata.
• Que tiene profesionales que logran generar utilidades atractivas, y que son los ejecutivos del sector bajo del listado los que en realidad son cul­pables de erosionar sus márgenes de utilidad a un solo digito.
• Que hay clientes pequeños que generan el mismo margen de utilidad que solamente está re­servado para las cuentas importantes por su volu­men de compra.
• Que se está trayendo negocio nuevo que en realidad genera nula utilidad.Y no son negocios ini­ciales dentro de una cuenta que tiene mucho más potencial de penetración.
• Y que algunos miembros del equipo en reali­dad deberían estar trabajando para la competencia, ya que no están generando utilidad alguna sino muchos dolores de cabeza.
Al encontrar estos hallazgos tiene varias opcio­nes de acciones rentables para cambiar la situación, dependiendo de su enfoque de liderazgo y manejo como agente de cambio dentro de su organización.
Sea drástico: elimine a los ejecutivos poco rentables y reasigne a sus clientes a miembros del equipo que sí le están generando utilidades y cui­dando el valor de su marca. Además, con esto redu­ce de golpe sus costos operativos, haciendo feliz a su mesa directiva.
Sea firme: sin excusas y sin excepciones, aplique una nueva política del pago de comisiones basado en la utilidad generada por venta. Imponga un mí­nimo de utilidad por transacción. Si no se cumple, es el ejecutivo quien debe pagar el diferencial.
Sea suave: aproveche el conocimiento y la ca­pacidad de sus profesionales para que se conviertan en tutores de los ejecutivos de poca rentabilidad, enseñándoles cómo no dejar todo sobre la mesa de negociación con sus clientes.
El impacto
En un total de 21 empresas de América Latina se logró implementar este esquema para la medición de impactos sobre la rentabilidad del equipo comer­cial. En promedio tenían equipos de 28 ejecutivos de venta y el único ceteris paribus que se mantuvo fue de mitigar cualquier aumento de precio en el cálcu­lo del impacto de la estrategia durante el periodo de análisis. Los resultados fueron los siguientes:
• La muestra general reportó un crecimiento de
utilidades versus ventas del 1,58%. Para ponerlo en contexto, cada incremento en ventas está acompa­ñado por un crecimiento del 1,58% de utilidades. Una empresa con un incremento de ventas del 10% estaba reportando un incremento del 15,8% en su utilidad o EBITDA.
• Seis de las empresas vendían intangibles — como publicidad, servicios financieros, seguros o consultoría— y en ellas se reportó una razón más alta, del 1,67%. Esto se puede atribuir al mayor es­pacio de negociación o margen de utilidad de este tipo de empresas.
• Las otras quince empresas de la muestra fue­ron de bienes tangibles, tales como materia prima, químicos, construcción, productos de consumo o equipo médico. En su caso también se identificó una razón significativa del 1,544%.
La conclusión
Sin duda, implementar estas acciones no repre­senta gran inversión ni la necesidad de adquirir nueva tecnología; solo requiere enfocarse en lo más importante: ventas que le generen ganancias. Como ejemplo, vea una empresa familiar que durante 2012 logró vender exactamente lo mismo que ven­dió durante 2011.Ya sé lo que está pensando, pero recuerde que ya cambiamos de chip, ya modifica­mos el paradigma. Porque esta misma empresa lo­gró incrementar sus utilidades de 2012 en un 18% con relación al mismo periodo del año anterior. ¿No le gustaría a usted vender lo mismo pero ga­nando mucho más? Haga estos ajustes, para con­vertir a su equipo comercial de una máquina de ventas a una máquina generadora de lo más impor­tante: ¡utilidades!
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