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Impacto de la Dirección de Recursos Humanos en los resultados empresariales

¿Pueden los Recursos Humanos ser generadores de ventajas competitivas?
Por Silvia Pérez, Profesora e Investigadora del Centro de Microfinanzas de la Universidad Anáhuac México Sur
 
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos ha experimentado un importante desarrollo en los últimos años. Así, si realizamos una revisión de la literatura, podemos encontrar gran cantidad de trabajos que pretenden analizar cómo las políticas de recursos humanos influyen positivamente en los resultados empresariales.  
 
De acuerdo a investigaciones realizadas a partir de la década de los 90 en materia de Recursos Humanos, mencionan el hecho de cómo las empresas gestionan sus recursos humanos condiciona sus resultados. Por lo tanto, esto ha dado pie a que las áreas de Recursos Humanos tengan un enfoque más estratégico en los últimos años. Un referente importante son la prácticas de personal, denominadas de alto rendimiento, alta implicación, innovadoras o de compromiso, que tienen un valor estratégico para aquellas organizaciones que las aplican, constituyendo el denominado enfoque universalista. Estas prácticas de alto rendimiento llevarán asociadas niveles superiores de resultado, independientemente de características particulares de la organización, del sector en el que se encuentre inmersa y, de manera más amplia, de cualquier elemento del entorno (Pfeffer, 1994; Ichniowski,  et al., 1997).
El término “calidad” se ha referido a los productos de la organización, se le ha dado dos significados diversos. Por un lado indicaba “las prestaciones del producto” que lo hacían más deseable para sus usuarios o consumidores. Por otro lado se ha referido a su “grado de eficiencia o fiabilidad” relacionándose así la calidad con la satisfacción de las expectativas que sobre él tenía el usuario o consumidor.
La calidad y  resultados referidos a las personas
 
La dimensión llamada hasta 1999 Gestión de personaly a partir de la revisión del 99 simplemente Personas. Este apartado se refiere a los procedimientos mediante los cuales la organización libera todo el potencial que tienen las personas que trabajan en ella. La versión actualizada insiste en la misma línea pero subraya de forma particular algunos aspectos relevantes. En primer lugar incluye una descripción –ausente en la primera versión–, referida a lo que la organización hace para gestionar, desarrollar y aprovechar el potencial de su personal, y qué actividades planifica para conseguirlo. En segundo lugar incorpora específicamente el término conocimiento en clara referencia a los conceptos en boga hoy en día de capital intelectual gestión del conocimiento. Se añade, además, que por personas se entiende no solamente los individuos particulares sino también los grupos y el sistema entero. Se contempla también la conexión entre la planificación referida a las personas y grupos y la eficacia de los procesos organizativos, en línea con los objetivos estratégicos y las políticas de la organización. Además de estas descripciones más ricas sobre la forma cómo la organización consigue la implicación de su personal, un trabajo de calidad y resultados efectivos del mismo.
Es la satisfacción del personalque en la nueva versión se denomina resultados en las personas, y que constituye una de las cuatro dimensiones que conforman los resultados de la organización. Esta dimensión considera que el personal no es ya simplemente un recurso o instrumento a cuidar para conseguir resultados de negocio (productos de calidad, beneficios financieros, etc.), sino que él mismo es contemplado como un cliente interno de la organización y, por consiguiente, su satisfacción se convierte en un criterio de excelencia, un objetivo a conseguir junto a la satisfacción de los clientes externos, de la sociedad afectada por la actividad empresarial y de los accionistas que buscan legítimamente resultados económicos.
La satisfacción del personal, ahora llamada resultados en las personas, contempla dos dimensiones: (1) percepción que el personal tiene de la organización; y (2) indicadores de rendimiento relacionados con el comportamiento de las personas. La primera se refiere a la percepción de los empleados sobre cuestiones como el ambiente de trabajo, la comunicación, sus perspectivas profesionales, la dirección, el reconocimiento, los sistemas de evaluación y valoración, el sistema de formación y las condiciones de empleo. Aun cuando el nombre inicial dado por la EFQM fuera el de satisfacción, en realidad se está haciendo referencia a lo que, desde un punto de vista técnico y científico, se conoce como el clima organizacional.
Son el resultado (variables dependientes, diríamos) de los múltiples aspectos de la vida organizativa que influyen sobre los empleados, y en base a los cuales éstos reaccionan no sólo con esos comportamientos, sino con otros que igualmente afectan a la efectividad organizativa, como por ejemplo el trabajo bien hecho y los resultados conseguidos mediante él. Por ello han sido llamados –creemos que con acierto– resultados en las personas. Quizás podríamos distinguir entre ellos con mayor precisión los resultados en las personas –por ejemplo, el clima o la motivación– y los resultados de las personas para la organización, por ejemplo, el trabajo bien hecho o sudesempeño. A veces se han llamado también resultados blandos y resultados duros. Volveremos sobre ello.
En la línea propuesta por estos modelos, la calidad referida a las personas que trabajan en la organización, a nuestro juicio, puede y debe indicar realmente tres cosas: (1) las características de la organización (estructura, políticas, sistemas de trabajo y de gestión, etc.) que resultan en una serie de prestaciones de que gozan los individuos en su vida laboral, y que hacen ésta deseable y amable para quienes la viven (su salario, sus condiciones de trabajo, sus posibilidades de aprendizaje y desarrollo, su seguridad en el puesto de trabajo, el reconocimiento que reciben, etc.); (2) las características de las personas, que las hacen más o menos potencialmente contribuidoras a la consecución de los objetivos de la organización (sus conocimientos, sus habilidades, su motivación, su compromiso con la organización, su activación, etc.) y que, a su vez, las hacen deseables para las organizaciones que las contratan, quienes las consideran realmente su capital humano; y (3) el ajuste entre las expectativas de las personas (su deseo de calidad de vida laboral) y las de la organización (su deseo de tener personal competente y comprometido), de forma que unas y otras expectativas no se vean defraudadas sino confiablemente satisfechas.
Los procesos psicosociales, particularmente el liderazgo y la cultura organizativainspiran e influyen en las dimensiones anteriores, al tiempo que son influidos por ellas y modificados. Como consecuencia de todo ello se producen los procesos psicológicos en las personas, que finalmente repercuten en los resultados en las personas, entendiendo por ello no sólo el nivel individual, sino el grupal y el organizacional. Estos resultados en las personas es lo que hemos llamado la calidad de los recursos humanos de la organización que finalmente producen unos resultados de las personas para la organización en el nivel de los individuos –por ejemplo, mediante su rendimiento en el trabajo o en la reducción del absentismo y la rotación–, en el nivel de los grupos –por ejemplo, mediante la productividad grupal– y en el nivel del sistema organizativo global –por ejemplo, mediante sus resultados financieros–. Estos tres niveles configuran laefectividad organizativa o también a veces llamada los resultados duros de la empresa.
REFERENCIAS
  • Blake, R. R. y Mouton, J. S. (1973). El modelo de cuadro organizacional GRID®. México: Fondo Educativo
  • Gastaldi, C. (1993). Indicadores de calidad de la organización durante la incorporación al primer empleo. Tesis de licenciatura. Universidad de Valencia.
  • Hart, P. (1994). Teacher quality of work life: Integrating work experiences, psychological distress and morale. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 67, 109-132

Sun, B. (1988). Quality of working life programs: An empirical assessment of designs and outcomes. UMI Dissertation Services. University of Georgia.

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