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Perfilación de personas

Por Armando Hernández, Prof. de la Maestría en Dirección Estratégica de Capital Humano

En el ámbito laboral no es hacer un diagnóstico de competencias a personalidad es saber por qué se piensa, actúa e interpreta la realidad social y afectiva de cierta manera, prioritariamente en la relación con los otros.

Supongamos que ocurre un caso como el siguiente: el señor Tiene ocho años laborando en la compañía Z. es jefe de una sección con nueve colaboradores a su cargo, quienes en promedio tienen tres años en la empresa. El señor X de manera invariable presiona a un punto extremo a su gente para alcanzar las máximas metas fijadas por la compañía y aquéllos que no resisten incluso son retirados de la firma.

Los jefes superiores están satisfechos con los resultados del señor pero se sienten incómodos porque su área se caracteriza por tener un clima laboral tan tenso que irradia a otras. Lo han enviado a seminarios de entrenamiento en liderazgo, manejo de conflictos, clima laboral, entre otros, y nada parece moverlo de su estilo.

Desde tiempo atrás el señor muestra un claro sentido de competencia con uno de sus pares en la firma y nadie duda que el trabajo de su colega ha menguado debido a esa presión adicional a sus tareas.

Señor X le gusta hablar de sus logros personales o de trabajo, y de que su tipo de liderazgo es la mejor respuesta a las necesidades del mundo laboral. La gente tiende a evitarlo a la hora de la comida, nadie parece intimar con él.

Su jefe inmediato observa que los inconvenientes del estilo de trabajo y de socialización destacan por encima de sus logros, algo contraproducente porque en esa compañía los colaboradores son el mejor recurso. El señor cuenta con el mayor índice de rotación de personal y sobra decir que es del todo reacio a cambiar de parecer o siquiera escuchar con atención algún punto de vista diferente del suyo.

Ahora bien, ¿requiere capacitación adicional en liderazgo, manejo de conflictos, sesiones de coaching o técnicas de reprocesamiento cognitivo de alto impacto aplicado a su desempeño? A fin de cuentas, el señor X es una persona hábil en todas esas prácticas. ¿Qué método no convencional podrá utilizarse para cambiar su mentalidad ejecutiva? Tal vez de uno bastante ingenuo: perfilarlo… y luego intervenirlo.

CONCEPTOS BÁSICOS
La palabra perfil tiene varias acepciones, entre ellas línea que dibuja el contorno o la silueta de una cosa; o bien, conjunto de rasgos peculiares que definen a una persona o cosa. Así, las características de una persona la delinean y derivan en una forma o figura específica, como en esos pasatiempos donde se unen varios puntos marcados en una serie para descubrir la figura escondida. En esa analogía, los puntos serían las peculiaridades de una persona, y el trazo que resulta, el perfil.

En criminalística, el concepto de perfilar surge del estudio de los crímenes seriales; consiste en reconstruir la conducta de un individuo desconocido, a partir de los rastros o huellas que va dejando. con el fin de obtener un retrato o representación aproximada que permita su ubicación anticipada. Los perfiladores buscan en las escenas del crimen las motivaciones, los disparadores de conducta, el tipo de firma, los posibles mensajes, el estilo del perpetrador, así como el tipo de víctima elegida y la fantasía desplegada por este camino, sin dejar de lado las afectividades ahí plasmadas.

En un sentido distinto del forense, puede decirse que perfilar ayuda en el acercamiento hacia una persona para obtener un dibujo singular de ésta. No importa que se le conozca y se tenga un trato cotidiano con ella. Pues no la conocemos según sus determinantes de vida, aunque la relación sea añeja. Imaginemos que en una reunión social una mujer encuentra a un hombre que le parece interesante, después inician una relación sentimental y en unos meses hablan de una vida en común. ¿Qué sabe uno respecto del otro al año o dos de relación, y qué desconocen en ese lapso? ¿Habrá manera de anticipar lo que vendrá después? Una perforación quizás aporte algunas respuestas, aunque no todas.
APLICACIÓN EN EL ÁMBITO LABORAL
Perfilar personas no es lo mismo que hacer un diagnóstico de las competencias, capacidades o de la personalidad de un trabajador, ya sea aplicándole una batería de pruebas, un assessment center o algún otro medio de evaluación, pues con estos procedimientos se evalúa a un empleado, es decir, se califica si sus capacidades y desempeño concuerdan con el repertorio de propósitos y acciones de la organización.

Al perfilar se busca sobre todo comprender por qué una persona actúa, piensa, siente e interpreta la realidad social y afectiva de cierta manera, prioritariamente en su relación con otros. En consecuencia, se perfila a personas, no a empleados; eso marca una diferencia radical respecto de las metodologías de evaluación en el trabajo que por lo regularse enfocan en el desempeño.

Las derivaciones y proyecciones laborales que resultan de las entrevistas de contratación de personal o de colocaciones dentro de posiciones de responsabilidad en una empresa se atienen a aspectos relacionados con las capacidades del trabajador. sus actitudes, conocimientos, conductas específicas, rol dentro de la organización, aptitudes de liderazgo, manejo de conflictos, dinamismo. proactividad y muchos otros elementos que matizan el desempeño laboral en la esfera individual y de las relaciones humanas.

Sin embargo, hay un sinnúmero de factores que determinan o almenos condicionan esos estilos de trabajo, maneras de relación social laboral, repercusiones de la conducta individual dentro de los grupos, interpretaciones de la forma de actuar propia y de los cercanos, calidad de la participación como miembro de un colectivo empresarial, ánimo con que se ejecutan las tareas y, más aún, el papel social frente a los integrantes de dichos grupos. Estos elementos se evalúan conforme a un análisis de perfilación.

La información básica para perfilar proviene de la historia de vida de la persona, del momento por el que atraviesa, de las tareas y fases que haya o no enfrentado y resuelto, así como de las aspiraciones hacia las que apunten sus intereses, si se han o no alcanzado o en qué medida están en vía de serlo. Pasado, presente y futuro (vivido, imagina do, anhelado y reafirmado).

Los datos están ahí, a la mano. Las personas somos personas, no recursos, competencias, capacidades o posiciones dentro de una organización. Somos historias, encuentros, extravíos, desilusiones, esperanza. Al perfilar se busca dar cuenta de ello, aunque sea sucintamente, para intentar comprender algunos aspectos de la conducta presente y futura de quienes trabajan en una organización.

RAZONES DE PESO
Miremos de cerca quién es el señor Xy qué puede asumirse bajo la óptica de una perfilación, tomando como referentes los sucesos directos de su vida detrás de su currículum:
Es el mayor de tres hermanos hombres, hijos de un matrimonio tradicional de los arios 30 del siglo pasado. Su padre, fallecido en un accidente vial cuando tenía 13 años, le transmitió la idea de que un hombre vale por su empeño para alcanzar sus metas; lo cual no pareció haber logrado a plenitud al momento de su muerte.

A la ausencia del padre, el señor experimentó un legado que incluía velar por el bienestar de sus hermanos, a los que de alguna manera tomó como su responsabilidad, como lo hace un padre con sus hijos. El hermano menor halló un refugio en ese sustituto, sin embargo, el de en medio se rebeló a ese régimen de sumisión y le declaró la guerra, situación que ha prevalecido hasta hoy en las comparaciones perennes de los hermanos, para saber quién es el mejor.

El señor X sólo tuvo una novia formal, con quien contrajo matrimonio siendo muy jóvenes, lo que indica que su experiencia en ese terreno es escasa. Tiene dos hijos. Con la hija es exigente, demandante, férreo; ella es una profesionista que cumple con los anhelos del padre, como si realizara los sueños de él. Su hijo no soporta la carga tan pesada de fungir como vehículo para la satisfacción de su padre y ha dado la lucha por perdida, lo mismo que el señor X.

¿Cómo se transfieren esos mínimos aspectos configurativos a la vida laboral del señor X? Este hombre supone de forma implícita que los miembros de su equipo han de mostrar gran valía al soportar regímenes exhaustivos de trabajo para llegar a formar parte de su familia: de alguna manera, se ve haciéndose cargo de sus hermanos hijos en la relación con sus colaboradores.
En la medida que cumple con ese objetivo encubierto, da vida al anhelo no alcanzado de su padre: los logros hacen al hombre. ¿Pero es la única forma en que puede interpretarse esa sentencia? ¿Qué pasa con esos logros? ¿Se quedan como simples méritos que acrecientan el orgullo obtienen consecuencias útiles, interesantes y divertidas para la vida?
En cuanto a la rivalidad del señor con uno de sus pares en la firma, tal vez esté matizada en buena medida por la competencia que tiene con su hermano mediano, donde su colega, sin saberlo, entra en una comparación insustancial fraterna de quién es el mejor; no está de más saber que ese colega también es el mayor de cuatro hermanos. Por otra parte, el jefe inmediato del señor X es una mujer más joven que él, muy atractiva y competente. con quien no sabe cómo relacionarse más allá de los resultados de su trabajo, tras los cuales escuda su nerviosismo al estar frente a ella.

El señor X ha tenido poca experiencia con el mundo femenino; sus hermanos fueron todos hombres, su esposa ha sido la única mujer en la esfera sentimental y ella pocas veces cuestiona su autoridad; además trata a su hija como a un hijo. El señor X a temprana edad incorporó la seriedad su existencia, pues el fallecimiento de su padre lo decidió por la formalidad, dejando de lado la diversión, la espontaneidad, la flexibilidad, el deleite, como si la totalidad de los asuntos de la vida desde entonces fueran cosa seria, sólo resultados, pero no creación y despliegue con esos resultados. Los cursos, talleres y seminarios a los que se le envía sólo parecen avivar la legitimidad de ese camino del entrenamiento, algo por demás contradictorio.

El anterior extracto del perfil muestra un análisis a partir de los datos que se obtienen en una entrevista de contratación, de una base elemental de registros del departamento de recursos humanos y de las conversaciones informales de la gente en el trabajo, así como de las observaciones de los colaboradores, pares y superiores. De esta forma, por un lado obtenemos información
y, por otro, efectuamos un análisis de perfilación sobre dicha plataforma.

Cualquier perfil es singular, personalizado y confidencial, cuyo manejo aporta una comprensión respetuosa, no descalificativa, hacia quien se le practica. Los perfiles se realizan a individuos, pero también se perfilan grupos de trabajo, en tanto que son organismos cuyas características peculiares de dinamismo dibujan una identidad propia.

Contar con un perfil mínimo es el punto inicial de soporte para fincar intervenciones posteriores, que tienden a introducir una dinámica diferente en las interacciones sociales en el trabajo, cuando esto sea factible, sin descontar el resto de herramientas de la organización

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