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Cuadro de mando integral

Por el Dr. Jorge Arboleya

Esta herramienta de mejora de la eficiencia describe cómo y qué es lo que se debe medir a nivel empresarial, ejecutivo y del consejo, y cómo balancear los resultados desde la perspectiva financiera de la organización.

Uno de los temas más importantes en la administración actual es el Gobierno Corporativo, que está asociado al seguimiento de una serie de prácticas que conducen a transparentar la actuación de las organizaciones, aumentar su valor financiero en el tiempo y lograr la alineación de los intereses de todos los actores involucrados, respecto de las metas estratégicas empresariales. También representa una obligación tácita de toda compañía moderna, a la luz de los grandes escándalos financieros recientes, que han propiciado el aumento en las regulaciones.

Por ello, tanto la función como la actuación eficiente de los miembros del consejo son un asunto fundamental, con el fin de conseguir estos objetivos. Los miembros deben analizar de manera rápida y eficaz una gran variedad de aspectos para encauzarlos correctamente, y poder tomar las de- cisiones pertinentes en el momento oportuno. Para esto es necesario tener un soporte de información adecuado, rápido y consistente. No puede entenderse lo que no se mide, y mucho menos mejorarse.

Esta métrica de los aspectos empresariales, además, permite retroalimentar la situación actual de la empresa respecto de las expectativas que persigue el consejo de administración para su operación. También ayuda a identificar y diagnosticar la actividad en los procesos críticos, para mejorarlos y alinearlos a la brevedad con las estrategias globales. Esta visión general de la empresa lleva necesariamente a tomar mejores decisiones en el consejo, respecto del rumbo que se desea seguir a largo plazo.

HERRAMIENTAS ALTERNAS

El acercamiento tradicional a una visión de conjunto se ha dado con base en los indicadores financieros, pero ahora parecen insuficientes de cara a la complejidad. Es aquí donde nuevos sistemas integrales de medición y de apoyo a la función estratégica, como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), encuentran un gran campo de aplicación.
Este sistema fue desarrollado en los años 90 por los doctores Robert Kaplan y David Norton de la escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. La metodología permite, entre otras cosas, clarificar los objetivos, las prioridades y los procesos de la empresa; a partir de ese punto, establecer ligas claras y consistentes con las acciones del consejo o del director general, así como con los resultados financieros y con la creación de valor permanente y a largo plazo en toda la organización. Todo ello apoyado en medidas claras, objetivas y reveladoras. 

El Cuadro de Mando Integral es un sistema de medición, pero también de  administración estratégica, que puede establecerse o definirse según se requiera en cualquiera de estos niveles: empresarial, ejecutivo o del consejo. Además, describe cómo y qué es lo que se debe medir en cada uno de los niveles y cómo balancear estas mediciones en la perspectiva financiera general de la organización. Con ello se logra clarificar la visión estratégica y –aún más importante– se propicia la retroalimentación entre los eventos internos y los externos, ofreciendo posibilidades mucho más amplias que los simples indicadores financieros. En sus mediciones se utilizan tanto las dimensiones tradicionales como algunas totalmente novedosas.

El Cuadro de Mando Integral analiza a la empresa con base en cuatro grandes zonas o perspectivas, y desarrolla medidas y análisis para cada una. La primera es la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, la segunda sobre los procesos de negocio, la tercera corresponde a la perspectiva del cliente y la cuarta a la financiera. Todas tienen que alinearse o ajustarse siempre desde la visión y la estrategia del consejo, con el fin de operar adecuadamente.

La retroalimentación que se logra con el Cuadro de Mando Integral se da de doble manera, por un lado analizando el indicador específico como marcador del rendimiento, y por otro, sopesando el ajuste que este tenga respecto de las estrategias empresariales. Esto es crucial, ya que la mayoría de los proyectos empresariales están inconexos de las estrategias fincadas por el consejo.
Un consejo de administración que utilice en forma activa una herramienta para conocer la panorámica del negocio, su ajuste a las estrategias y a las regulaciones, necesariamente se volverá  más eficiente en la ejecución de las prácticas de Gobierno Corporativo. La parte que requiere más trabajo es definir un marco integrador adecuado por todos los miembros del consejo de empresas representativas de varios sectores, que resulte fácil de implementar, con el objetivo de que apoye fuertemente la función del Gobierno Corporativo. Esta herramienta podría ampliarse para incluir el control y asignación de fondos para iniciativas estratégicas, el rendimiento del director general, el monitoreo de riesgos y el grado de adecuación a las regulaciones vigentes. El uso extensivo y eficiente de una herramienta de este tipo requiere un cambio en la cultura.

Estudios hechos por analistas independientes muestran que solo 10% de toda la información generada en las organizaciones se usa efectivamente para tomar decisiones, 8% de los temas estratégicos cumplen con los resultados esperados y estos son conocidos por únicamente 5% del capital humano. Además, 80% de los encuestados dedica menos de una hora al mes para discutir sobre el seguimiento a la estrategia competitiva y operativa. Estos aspectos nos indican que aunque las empresas están preocupadas por implementar mejores prácticas, no parecen percatarse de que las asignaciones suntuosas de recursos no sirven de nada, a menos que se cree un circuito permanente de retroalimentación.

Muchos autores nos alertan acerca del laberinto informativo donde nos encontramos todos niveles de la sociedad, si las empresas no son capaces de establecer sistemas de información adecuados y eficientes a todos los escalafones de la organización, desde la parte estratégica hasta la parte ejecutora, no podrán ser competitivas ni continuar con un crecimiento sustentable en el largo plazo.

Categorías:Gobierno Corporativo
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