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Productividad y Competitividad: Equipos de trabajo como medio para lograrlo

Por Marcela Gutiérrez Espinosa, egresada de la Maestría en Dirección Estratégica de Capital Humano

El mercado global exige cada vez más productos y servicios de calidad que sean lo suficientemente competentes para satisfacer las necesidades de los clientes y sean amigables con el sistema interno y externo. El crecimiento de la población, la escases de recursos, el cambio en los territorios, en la geografía y en los ecosistemas, el avance y el desarrollo tecnológico, la creación de nuevas estructuras políticas y sociales ha evolucionado de tal manera que, la rapidez y profundidad con la que se producen dichos cambios, dificulta su propia estabilización en el tiempo. El mundo de hoy nos brinda mayor conocimiento y nos demanda también mayor exigencia; nos permite eliminar fronteras y nos limita a establecer determinadas relaciones de forma específica; nos facilita la disponibilidad de los medios, fuentes y recursos, pero nos requiere también mayor precisión y exactitud. Dentro de este proceso de cambio, las organizaciones también se han transformado hasta crear estructuras horizontales que facilitan el flujo normal de los procesos y que permiten que las personas se organicen en torno a equipos de trabajo que produzcan sinergia, con el fin de responder rápidamente ante las demandas del medio y de contribuir con los objetivos y la estrategia del negocio, logrando así, mayores niveles de productividad.

Desde la venida de las grandes guerras mundiales y los cambios en la geografía y economía de los países, las diferencias entre el desarrollo y las necesidades de los países se fueron acentuando. Ya desde entonces, Edward Deming, manifiesta la necesidad de incorporar la calidad dentro del producto, de derribar las barreras entre los departamentos, de hacerse cargo del liderazgo, orientarse en torno a la automejora y poner a todo el personal a trabajar para transformarse, para lograr que “los clientes obtengan productos de calidad, las compañías obtengan mayores ingresos y la economía crezca”.

Ya para los 90’s se enfatiza que la calidad, vista bajo un enfoque sistemático y funcional, facilita el proceso para alcanzar mayores niveles de productividad. Michael Hammer para 1994, señala que: “al organizarse de esta forma, se pueden integrar todos los componentes, tanto humanos como tecnológicos, para funcionar como un sistema coherente y rentable”. Así, el “management” comienza a marcar la diferencia entre sistemas similares y procesos parecidos, y el “liderazgo” y la “motivación” toman un lugar preponderante dentro de esta transformación.

Cada vez, se va haciendo más necesario ver a los trabajadores como parte importante para lograr mayor productividad y eficiencia; se observa que el considerarlos dentro de la toma de decisiones permite alcanzar este objetivo puesto que las responsabilidades y los compromisos se extienden a todos los que integran el equipo. Bajo este enfoque, los líderes juegan un papel primordial para la dirección de los equipos y el facultamiento de las personas que forman parte del proceso.

Así, la organización se transforma y la reingeniería de procesos marca su influencia también en el cambio de diseño de las estructuras de las empresas dado que la participación e intervención de todas las personas en la toma de decisiones dentro del proceso, lleva a la organización a establecer relaciones distintas entre jefes y colaboradores. Hammer  y Champy lo ponen de manifiesto en The Reengineering Revolution (1995) en donde señalan que es indispensable organizarse en torno a resultados, que el trabajo debe ser desarrollado por quien y dónde más sentido se tenga y que es necesario dar autonomía al personal para realizar determinadas tareas relacionadas con su proceso, reduciendo así errores e integrando actividades paralelas que faciliten el procesamiento de información y del trabajo.

El objetivo es que los procesos sean simples y se eviten errores innecesarios para aumentar la productividad. Esto, implica que las personas tengan cierta libertad para tomar decisiones y que la estructura se diseñe acorde con las necesidades y requerimientos de la tarea; con base en lo que requiere y demanda el proceso. Los líderes pasan de ser supervisores a ser facilitadores, los trabajadores se centran más en las necesidades de los clientes y en recibir un buen servicio de sus proveedores, identificando a tiempo los problemas y participando activamente en los planes de mejora.   

Ostroff (1999) también enfatiza la integración de las personas en torno a procesos completos, incluyendo áreas funcionales alineadas a la propuesta de valor de la empresa, de esta manera, se ubican a los responsables del proceso quienes asumen la responsabilidad en su totalidad. Aquí es donde los equipos de trabajo fungen como la piedra angular en el diseño y desempeño de la organización. En la estructura, se elimina la jerarquía sin valor agregado y se integran clientes y proveedores en cada tramo del proceso otorgando la autoridad a los integrantes de los equipos para tomar decisiones relacionadas directamente con sus actividades dentro del flujo del proceso; se faculta a toda la gente, se promueve la adquisición de multihabilidades, la capacidad para pensar creativamente y responder con flexibilidad y se crea una cultura corporativa de apertura, cooperación y colaboración enfocada en la mejora continua y el bienestar de las personas. Con ello, se mejora sustancialmente la eficiencia y el tiempo de respuesta; se fortalece la toma de decisiones, lo que conduce a mejorar la satisfacción del cliente; se favorece la competitividad de la organización puesto que los clientes obtienen lo que realmente desean y necesitan; se detectan los problemas que puedan surgir y se les da solución a tiempo y, finalmente, los altos mandos pueden concentrarse en las funciones estratégicas que realmente les competen (Denton, 1993).

Vemos entonces, que las organizaciones horizontales han aparecido como respuesta a los requerimientos que exige el mundo de hoy: enfoque, cercanía y servicio al cliente, tiempos de respuesta cortos y eficientes, soluciones completas y visión del negocio, orientación hacia los procesos centrales, integración de funciones y tareas, multicompetencia del personal y contribución de cada persona a los objetivos del negocio. Los Equipos de Trabajo han sido la respuesta más adecuada para lograrlo. Esto implica una nueva forma de ver el trabajo y una nueva forma de establecer las relaciones entre los seres humanos; su éxito requiere de una cultura de sinergia y un sistema de valores compartidos que impulsen el desempeño del grupo, sin perder de vista al individuo; de la eliminación del poder absoluto para dar paso a la confianza y la comunicación abierta, objetiva y efectiva; implica desarrollar líderes que impulsen y faciliten los procesos tanto humanos como productivos; y al mismo tiempo, desarrollar personas integrales que generen organizaciones integrales y cada vez más productivas.

Si logramos crear organizaciones más simples y productivas, podremos crear ambientes más estimulantes que generen más y mejores relaciones entre las personas, que generen sinergia en el sistema, reforzaremos el compromiso de las personas para alcanzar los objetivos individuales y de la organización, estimularemos la creatividad e innovación en todas las áreas y favoreceremos la satisfacción a todos los niveles, así como, el desarrollo de las personas con respecto a su desempeño, seguridad, autoestima y crecimiento en general. 

BIBLIOGRAFÍA

Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos. Madrid, España.

Deming, W. Edwards (1995). La nueva economía: para la industria, el gobierno y la educación. MIT Press.

Denton, D. Keith (1993). Dirección Horizontal: más allá de la satisfacción del cliente. Panorama Editorial. México.

Fernández Losa, Nicolás (1999). Dirección de Equipos de Trabajo en las Organizaciones. Civitas Ediciones, España.

Hammer, Michael & Champy, James (1994). Reengineering the Corporation. Harperbussiness Essentials.

Hammer, Michael & Stanton, Steven A. 1995. The Reengineering Revolution: A Handbook., Harperbussiness Press, Nueva York.

Ostroff, Frank. (1999). La organización horizontal. Oxford University Press, México.

Robbins, Stephen (1987). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, México.

Vroom, Arthur G. & Jago, Victor H. (1990). El Nuevo liderazgo. Ediciones Díaz de Santos. Madrid, España.

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